13亿人口的巨大市场吸引了全世界啤酒游戏者，大家都在按照自己的认识和对未来的预期进行着竞争。战斗前奏已过，格局尚未定型，好戏刚开始。游戏者的命运取决于未来5年左右时间内的发展认知、企业设计和战术执行。
盈利模式决定生死
从2000年到2004年，国内啤酒制造企业数量从800多家减少到500家左右；产能从2200万吨上升到3300万吨；销量从2000万吨提高到2900万吨；吨酒利润从140元下降到不到100元。通过兼并重组等形式，行业前5名的企业资产集中度达到45%，产能集中度超过35%，而利润集中度在50%左右，品牌市场份额集中度只有10%左右。这些数字表明，中国啤酒行业竞争已经发生本质改变，决定企业生死的关键因素不再是以销量为主的销售模式和营销手段，而是以盈利能力（现金流和利润为代表的盈利模式打拼。
行业严冬到来
产能继续过剩、原材料成本持续上升、人民币汇率的走高、企业设备需要更新、融资难度加大、物流费用增高、商业不断强势、媒体分散带来的传播费用加大、消费群体个性化的迅速发展……所有的一切昭示着：啤酒行业面临着****的严冬，这严冬的寒冷没有一个企业可以回避。
传统思路没有出路
从品牌的自身价值和品牌消费结构上，啤酒行业可以划分为天子、大臣、诸侯和草寇四个阵营。可以称得上天子的只有青岛和百威两家，而雪花、珠江、重啤、金威、哈啤等占据着大臣的位置，燕京、蓝剑、金星等一批以地域特征为本钱的企业具有浓厚的诸侯色彩，草寇基本上是区域地方中小型企业和品牌。
大臣：不能完全决定自我的命运
天子基本上不用说，其品牌优势有目共睹。大臣品牌的成长历程与诸侯有很多相似之处，比如：都是在某个区域市场占据着很高的市场份额，而且在这种高占有的区域还有一个明显的特征是大臣品牌从高档到低档通吃，同时这种类型的区域销量在总体销量中占据着很大的比例。当然，大臣与诸侯也有明显的不同，*大的不同之处在于大臣们受到背后资本的操控，不能完全决定自我的命运。
诸侯：品牌力打造是首要任务
从产能和实际销量的角度来看，将燕京归入“诸侯品牌”的阵营，可能让人感到难以理解，因为无论从产能和销量来看，燕京都位列行业三甲。但是从品牌对消费者影响力以及品牌的全国市场份额分布结构来看，燕京品牌与其他诸侯品牌没有明显的本质区别。这种相似主要体现在两个方面：**，产品品种众多，主力产品不是十分明显；第二，在核心市场长期保持高占有率，而且产品从高到低全面覆盖，同时长期缺少品牌个性塑造和持续沟通活动，消费者的忠诚度已经悄悄变化。例如在2003年底，新生代市场研究机构对北京啤酒市场进行调研，曾经公布了这样一个结论：“……在燕京啤酒2/3常饮人群中将近10%的人认为青岛啤酒*好。……这种品牌转移机会虽然是潜在的，却为进攻者提供了机会。”这可能就是青岛啤酒从大众消费者层面强攻北京市场的原因所在。
对于燕京、蓝剑、金星等一批以地域特征为本钱的诸侯来说，品牌影响力打造是他们的首要任务，甚至是生死线。
草寇：税收保护减弱，市场空间变小
另外一个品牌阵营是草寇，基本上是区域地方中小型企业和品牌。他们当中的绝大多数由于各种各样的原因，有的在苦苦支撑等待出嫁，有的安隅一方活得自在。形成如此局面的原因有二：一个是“税收双轨制”人为的不同形式的区域保护，使某些本应消亡的企业得到生存空间；另一个是广大农村地区和不发达地区的啤酒渗透率不高，强势企业没有参与竞争，留下的“在时间概念”上的生存余地。正是以上两个本质原因使很多企业得以形成了某种竞争上的优势，例如，成本、价格、渠道等。这种人为因素造成的竞争不平等虽然不会迅速全面改变，但在趋势上是在减弱的，而且天子、大臣们通过多年的积累，多少也获得了同样的机会和能力。因此，对于处于诸侯和草寇位置上的几百家啤酒企业来说，如果不能清醒认识到这种变化，恐怕有的人难以熬过行业严冬。
只有品牌模式和规模模式可以存活
供大于求导致的各种销售战、营销战在啤酒行业已持续近10年时间。在近10年的市场竞赛中，很多企业尝试过也创造了各种各样的竞争手段，现在是“舍术求道”的时候了。决定竞争胜败的不再是聪明和技巧，而是智慧和实力。模式化的竞争取代一招一式的花拳绣腿，品牌模式和某个消费层面（非区域的规模模式变成为数不多的企业战略选择，较量的是锁定战略之后的执著和速度。
品牌影响力份额重于市场占有率
在品牌模式的操作实践中，从经营行为上可以将啤酒企业分为两类，一类是产品制造商，一类是品牌制造商。产品制造商关注的重心和经营能力主要体现在产业链的控制上，如原料采购、生产效率、品质控制、新品开发等方面；品牌制造商*主要的竞争优势建立在市场上，如消费者的洞察、品牌的打造、渠道的建设等方面，生产、技术和产品只是竞争的基础。从啤酒行业的现实状况看，99%的企业是产品制造商，企业热衷于产品开发和更新。我们会发现国内啤酒企业有一个共同的非常偏好：产品品种众多，一个品牌下高中低市场通吃。实际上，这样的企业很难有真正的品牌份额，市场占有率往往是“同一个名称下的多品种销量份额”。至于二者之间的差别，思考这样两个问题就可以明白：**个问题，百威为什么不推出中低价产品？第二，100个品种销售10个亿与20个品种销售10个亿有什么本质上的不同？
选择品牌模式**有个企业资格问题，并非所有企业都具有采用品牌模式继续存在的可能。从这个角度讲，可以选择品牌模式竞争的只有两类企业：已经走上品牌之路的几个企业，如青岛、百威、雪花等。另一类企业是现在具有区域优势的城市型制造商。他们的制造基地和销售区域集中在省会和发达地域，如燕京、蓝剑、珠江等，甚至包括福建惠泉、雪津，上海三得利、广西漓泉、浙江西湖、山东趵突泉等等。
在这两种品牌模式之中，有着全国性和区域性之间的差别。全国性品牌模式强调的是全国重点城市的品牌占有和覆盖，而区域品牌模式赖以生存的是对区域文化和消费特征的占有。两者的共同之处是品牌影响力的份额要远重于销量上的市场占有，在操作上体现为加强消费者的品牌认同而不是渠道上的认同，中高档产品的份额和利润份额是这类品牌真正坚实的市场占有。
依靠规模存活，100万吨产能是及格线
税收双轨制和啤酒消费地域上的不平衡状况还将继续延续。这决定了未来5年中，一些企业依然有依靠规模优势生存和发展的可能性。采用这种经营模式的企业需要三个前提条件才能成功。**个条件是掌握“低成本、相对高质量”的生产技术和迅速复制能力；第二个是在产能、销售规模和管理上的迅速扩张，100万吨产能是及格线；第三个是一定要“耐得住寂寞、经得起诱惑”，在扩张规模的同时控制合理的盈利能力，吨酒利润在50元左右是一个不错的选择。可以采用这种选择的企业有河南金星、福建雪津、山东克代尔、浙江钱啤、江苏大富豪以及河北、湖南等地的地方性企业。
在这类企业经营过程中，推出中高档产品进攻城市市场是*大的诱惑。但这是一个可以称得上决定生死的战略陷阱。
*快被淘汰者：没有企业设计的诸侯
未来几年里，大量企业逃脱不了淘汰的命运。这种淘汰可以是主动淘汰，抓住时机尽快卖掉脱身，更多的是被动淘汰。采取什么样的方式参与未来的淘汰竞赛并不重要，*重要的是“你想怎样淘汰或者被淘汰”，这种选择体现在企业设计中，尤其是对未来5年的企业设计中。
从竞争上看，*快被淘汰者一定是发生在目前的诸侯企业阵营里。这种类型的企业还有50家左右，产能和销量在800万吨到1000万吨之间，大部分在惨淡经营，但是占据着高质量的城市市场。在这些企业当中，*容易被淘汰的是这两类：一类是卖产品品质的，一类是不重视盈利的。
我们先看“卖产品品质”的诸侯。这种企业基本上是曾经辉煌过的“当地**”企业，他们有一定的忠诚消费者和产品制造技术，但正是这种自认为的“品质优势”使这些企业背上了沉重的负担，形成了认识上的误区，导致经营节奏上总是“慢半拍”。突出“当地优良水质”是这些企业的明显特征，现有市场份额主要依靠渠道促销支撑。只要进攻者利用媒体和公关手段打掉“水质”根基，这些企业很快就会陷入品牌信任危机，举手投降只是时间问题。
另一类忽视甚至忽略盈利能力的企业，往往在多年国有体制下形成如下特征：企业没有老板、机制落后、思想僵化、固定和流动负债都比较高。这样企业的命运某种程度上受着当地政府的牵扯，未来几年的命运取决于体制转换程度和资产结构的梳理。一旦解决好这些根本性问题，这些企业仍然具有相当的生命力和市场竞争力。
对于啤酒行业来说，企业战略设计和选择从来没有像今天这样的重要和急迫。决定胜败的是企业的战略设计和盈利模式，局部的和偶尔制胜的手段只能让一些企业苟延残喘，但无关大局。再过5年，一切就会基本明了。
