有经验的审核员是在与客户接触的那一刻，就进入了审核状态。比如：
去机场或火车站接你的司机，就是你的信息来源，聊天是*好的审核方式。
企业的生意好坏、工人招聘的难度、管理层的变动等，司机天天接来送往，本身就是个情报站，从他们嘴里可以了解企业的经营状态。
如果去接你的人还有供应商对口部门的人（如质量部），在车上聊公司的经营状况，一是可以打破一路的沉闷，二是可以拉近双方的距离。
“车上和饭桌上，是审核开始的**现场，客户的经营状况与管理行为关系密切。业绩好的时候会掩盖一些问题，而业绩差的时候暴露出来的问题会很多。”
1牋 | 审核前准备
在审核前*好向对方提供审核计划（但与前面提到的审核计划不是一回事，这是指对某个供应商的审核安排），让供应商安排好相应的人，做好审核现场的接待工作。
在审核计划中主要包含的信息有：时间、部门、关注的活动、相关人员等。
2牋 | 首次会议
一般来讲在审核计划中，都会有“首次会议”的要求。
首次会议意义重大，因为参加者包括供应商的管理层、各个部门的负责人、现场协助引导人员等。它是审核组（员）与供应商关于本次审核目的、方式、安排的重要沟通活动。
建议在审核计划中一定要标明被审核方的总经理要出席，如果有事请要提前告知审核组。
由于许多审核员没有做过管理工作，或只做过基层管理者，他们没有与总经理打交道的经验，遇到后心里发怵。当对方提到总经理有事参加不了首次会议时，自己往往如释重负。殊不知质量管理属于经营战略，是老板的事，而不是部门经理的事情。
中国引进ISO9001差不多有20年，但为什么大多数企业没有理解这个标准的精髓？
主要是审核员的切入点让老板们有一个错觉：ISO9001就是为了拿到一张证书，而非提高管理效率的工具。
记得有一年笔者在东莞的一家食品企业审核，这家企业已经在同行业中销量排名第二。老板家住深圳，每天到公司的时间基本上是10点以后。
在写审核计划时，要求总经理参加首次会议。老板的秘书告诉说，以前老板从不出席这样的首次会议，这次是否必须要参加？我告诉她：“老板如果确实有其他重要的事情参加不了，请他写请假条。”
这次审核非常成功。
因为在首次会议上，老板听我介绍了本次审核的目的、方式，以及我对审核过的企业的一般性分析后，这位老板**句话就是：“以前为什么不通知我参加这样的会？”
在质量体系推动方面，老板的权重*大，用数字比喻为占50%以上。
因此，审核员一定要利用各种机会让老板知道质量、食品安全管理体系的推动是他的事情，不是情谊赞助，而是身体力行参与落地。
会议内容
首次会议的时间控制在30分钟左右，主角应该是审核组（员）而非供应商。
一般来讲先由审核组（员）来介绍，审核人员的名字、审核安排、目的等。然后才是供应商介绍各个部门负责人和公司基本情况。
3牋 | 现场参观
现场参观的两个目的
目的1：管理细节
一般安排的时间是1个小时甚至更长的时间，它的目的是对被审核现场有一个大致的了解。
我在首次会议上常常开玩笑地对老板说：“现场参观完，审核就可以结束了。”
因为我选择的地方都是老板很少光顾的，如门卫、仓库、污水站、垃圾房、维修间等，当看到这些现场的人员，工作状态非常松懈的话，那生产车间管理的再好，我也给整体得分打个大折。
管理的细节不是在生产产品的车间，而是在门卫、仓库、维修间、锅炉房、污水站等这些地方。
它们似乎与产品离着很远，但管理活动的要求应该是一样的。
想想看行政经理的工资会比生产经理或质量经理的工资低吗？
如果不低，那对管理能力的要求就应该是一样的。如果行政经理、工程经理与生产经理的能力一样，而车间外的地方管理的一塌糊涂，那你看到的生产车间内的管理状况，可能就是他们特意为你准备的。
庄子在回答东郭子关于道的问题时，用“每下愈况”来解释道无所不在。
如何判断猪的肥瘦，有经验的屠夫是从猪脚向上摸。如果猪脚肥，那么猪就肥。
有经验的审核员也是通过管理的细节，来判断供应商的管理水平和能力的。
目的2：设计的优劣
另外由于食品安全与工程设计有*大的关系，它能够体现一家企业对食品安全设计的理解，所以现场参观的另外一个目的就是看看围墙、门窗、屋脊、道路、草坪、布局等，是否符合GMP要求。
在仓库参观的时候，可以看看到货和发货的情况，在库房内可以找一个1周左右的产品做追溯演练。在现场走一圈也可以顺便检查了虫害管理设施。
当由多人组成的审核小组时，现场参观是**一次审核组对某一管理活动，发表各自意见的机会。这对统一审核思路、理清审核重点、做追溯信息的准备都有很大帮助。
现场参观前的准备
现场参观前要让供应商提供四张图：
1、工厂布局图
2、虫害布局图
3、监控设施布局图
4、仓库货物布局图
对这四张图的要求，可以写在审核计划中。
现场参观后，小组可以进行10-15分钟的讨论，确定审核重点和现场取样方式。
4牋 | 《供应商检查表》的设计
为了提醒审核员在参观时注意的事项，在《供应商检查表》中对现场参观的内容可以进行如下描述：
1.大门（人、物）出入登记管理：姓名、联络方式、车号；
2. 监视探头布局：关键区域（露天存放成品/原料、大门、成品库门、原料库门）；
3.厂区道路、草坪；
4.污水站、垃圾站、配电站、锅炉房、维修车间；
5.虫害控制：鼠站完好、诱饵缺失；
6.原料库：虫害管理、标识、灯、门、窗、温湿度、电线（无私拉）、遮光、禁用区；
7.冷库：温度记录方式（手工、自动）；
8.成品库：尽可能选择一周左右生产的已放行产品，记录产品名称、规格、班次、批号、产品代号，物料管理用电子化（ERP）还是手工；
9.生产线（*好走参观走廊）：更衣室/更衣柜、卫生间、洗手设施。
5牋 | 审核小组的分工
如果审核小组由三人及以上组成，可以分为A、B、C三组。
A
A组的审核地点在办公室，主要负责产品追溯，以检查记录和文件为主，如：
1.入库报告：产量、批号；
2.生产报告：产量、批号；
3.本批号成品检验报告：理化、微生物，化验人员名字、化验人员资质、产品标准、检测方法/规范、取样计划、留样记录；
4.过程检验记录：CCP、重量记录、指标（质量）、异常报告、卫生记录、设备清洗记录、环境监控记录、生产用水（冰）检验记录；
5.员工记录：抽取当班10-15%人员的健康证，并检查当班执行清洁、CCP操作人员的培训记录；
6.本批号成品所使用原料检验报告：原料种类、放行报告、各个原料检验记录、化验人员名字、化验人员资质、原料标准、检测方法/规范、取样记录；
7.设备维修、保养记录。
注：A组只关注于追溯产品相关的所有信息，即已经发生过的管理活动。
A组的审核路径为：
1）在成品库中选择已放行的产品，对外包装箱进行照相，记录批号和数量。
2）将成品带回办公室让供应商提供与此批号产品相关的所有信息。（见上）。
B
B组负责文件审核，文件主要包括程序文件、作业指导书和报告，如：
1.HACCP计划：小组、产品描述、预期用途、流程图、流程图确认、危害分析、CCP/OPRP控制措施；
2.PRP目录；
3.投诉管理；
4.内审;
5.管理评审；
6.培训管理；
7.设备维修、保养（包括安保设施）；
8.不合格品控制；
9.纠正预防措施；
10.设备仪器校验（包括生产线、实验室）；
11.源头（供应商）管理；
12.虫害管理（合同、检查记录、分析报告）；
13.社会责任；
14.产品防护;
15.应急管理（停电、火灾对产品的影响）；
16.召回演练。
C
C组主要负责生产现场操作行为，包括生产车间、库房和实验室，如：
1.现场卫生；
2.周（月）GMP/5S检查记录；
3.现场操作文件（SOP）管理；
4.记录管理（CCP、OPRP、清洁、重量、质量、虫害、维修、异物）；
5.标识管理：化学品、半成品、原料、成品；
6.人员培训（关键岗位+一般岗位）；
7.设施、设备卫生设计；
8.交叉污染防护、润滑油等级；
9.原料/成品仓库卫生；
10.物品标识；11.FIFO（先入先出）；
11.化学品库；
12.实验室：安全装置（喷淋、洗眼器）、通风橱、化学品台账、强酸（碱）存放、试剂标识（名称、日期）、检测仪器内部校验计划、检测方法管理、检测结果管理（签字+日期）、检测记录管理、检测人员资质、微生物实验室（培养基+消毒+空白试验+培养箱温度校验）。
6牋 | 审核过程中的配合
在审核过程中，需要三组进行信息传递，如：
A组需要将部分信息传递给B组（体系文件）
可追溯信息的完整性与召回报告（证据对比）牋牋牋
成品、原料检验方法管理牋牋牋牋
检验人员资质管理牋牋牋
产品、原料技术规范管理牋牋牋牋
记录管理（CCP、清洁、产品检验、原料检验)牋牋牋牋
环境监控计划牋牋牋牋
纠正预防措施牋牋牋牋
设备维修、保养计划
C组需要将部分信息传递给B组（现场评估）
本批号成品所有原料是否有拒用？
原料仓库的FIFO（先进先出）牋牋牋牋
台账与批号是否符合情况？牋牋牋
标识管理（批号、数量、入库日期）牋 状态管理（待检、放行、拒用、销毁）
7牋 | 审核原则
这样的审核安排基于以下几个原则：
1.所有管理活动已经发生；
2.所有管理活动需要符合规范要求；
3.所有管理活动的信息不得缺失；
4.通过已经实现的产品，连接起人、机、料、法、环的所有管理信息。
8牋 | 审核流程和重点
质量管理体系（包括食品安全管理体系）所管理的活动，可以通过一个已经生产出来的产品进行追溯
在仓库中刚刚生产1周左右的产品，可能还没有到消费者手中，或者即使到了消费者手中，还没有发生（或没有得到）投诉报告。
因此对投诉管理的验证，需要用更早批次的产品进行。
A组审核员的审核流程与重点
A组审核员在现场参观时，已经用相机拍摄了追溯产品的“品名、规格、生产批号”等信息（在包装箱外侧就有这些信息）。
回到办公室，向供应商提出要求，提供与这个产品相关的信息（见《供应商管理（7）供应商现场审核（中）》。
建议A组审核员将与这个批次产品相关的所有信息按照生产流程顺序，让客户放置在桌子上。
B组审核员的审核流程与重点
A组审核员在对信息的完整性进行确认时，B组审核员要求客户提供与产品记录或报告相关的管理依据。
逻辑是：找产品 -> 找记录 -> 找依据 -> 找疏漏 -> 找问题 -> 找风险
相对来讲对B组审核员能力的要求要高一些，他（她）还要对几个非常重要的报告进行确认和验证：
管理评审报告
如果在ISO9001（2000版）中，选出哪个条款*重要的话，那我就选“管理评审”。
凡是与分钱相关的事，就是企业*大的事。有人可能说不对，分责任、分任务、定目标应该是*大的事。但这些事的前提是，巧妇难为无米之炊，没钱干个屁事。
所以看管理评审报告时，先看看总经理是否出席，然后看各位部门总监都说了些什么问题，*后就是行动计划是否有预算。
有些企业看我打的分非常低，有些不服气，我告诉他（她）：凡是将管理评审作为认证活动而非经营活动的企业，它所运行的管理体系本身就会给经营带来巨大风险。
就如同一个国家的人大会议，成为一出闹剧时，这个国家一定处于*大的风险之中。
因此，几页纸的管理评审报告，已经代表了这家企业的质量、食品安全管理体系的策划、运行、检查、改进的水平了。
建议看管理评审报告不要只看当年的，一定要看过去三年的报告。做纵向比较，看这家供应商管理体系的发展历程和转折。
内审报告
内审报告是管理评审报告的部分输入。
但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”的水平。为管理层提供的报告，只是纠缠于某一个操作行为，而非对系统进行风险评估，这显然是管理层不感兴趣的问题。
如何改变这样的局面？可以在组织设计中进行策划，让各个部门的总监成为内审员。每次审核的时候，由总监担任各个审核组的组长。
在审核中试图抛开检查表，到一个业务部门可以从这几个问题问起。
为什么需要这个部门？
为什么需要这个岗位？
这个部门的主要业务流程是什么？
这个部门或岗位的主要责任是什么？
影响到你部门工作效率的原因是什么？
你与其他部门发生的主要冲突是什么？
你如何解决冲突并开始有实施计划？
当你将这些问题告诉总经理时，我猜想他会乐疯了。因为这是他的痛点，是他天天睡不着觉的问题，如果你帮他想到了发现问题和解决问题的方法，你还愁他不给你提职、涨工资吗？
其他重要的管理程序
HACCP计划
PRP目录
虫害管理程序
放行管理程序
不合格管理程序
纠正预防管理程序
投诉管理程序
追溯管理程序
召回管理程序
危机管理程序
实验室管理程序
员工培训管理程序
B组审核员在看以上（不仅仅限于以上）管理程序时，需要提醒C组的审核员，协助在现场提供证据。
C组审核员的审核流程与重点
在现场执行审核的C组审核员，主要是观察现场的操作行为。
因为无论你文件写的好坏，*重要的是现场表现如何。现场执行审核的人，只要记住五个字，就基本上不会抓瞎。
人：是否经过充分的培训才执行生产任务
机：设备维修保养能否达到保证生产的目的
料：原料（产品）的管理状态
法：方法是否能够保证一线人员理解管理要求，并得到有效执行
环：设施和周围环境是否适于食品生产对卫生的要求
三组审核员需要在末次会议之前，进行讨论。
针对操作性问题，找流程本身的问题。如果解决了责任和方法，但仍然解决不了问题的重复发生，那可能就是制度问题了。而制度问题往往与机制设计相关，到这个层次基本上就能够判断企业的系统风险管理水平了。
可以用《马氏问题分析层次图》，清晰表达了由表及里的分析问题的方法论。
