2020年，疫情突发，很多服装线下门店关门，销售业绩为零，很多企业难以维持正常运转，品牌订单萎缩，工厂复产无期。异常关乎1.7亿人的服装产业，出路何在！
举足轻重却危机重重的纺服业
据统计，每亿元固定资产投资，平均能吸收932人
2019年，富贵鸟破产、真维斯转卖、班尼路倒闭，拉夏贝尔关店2000多家
今年，倒闭的中小型企业更难以统计。成本高企，品牌商将订单向东南亚转移，让本就产能过剩的纺服业陷入危机之中。
用旧地图找不到新大陆
早期，传统服装厂商的产品策略走的是“量大、款少”的产品策略，比拼的是渠道能力，谁拥有更多的渠道，谁就应当拥有更多的市场份额。传统上游的生产配套厂商实行的是大批量、规模化生产、谋求*低的边际生产成本的策略。
2008年前后，快时尚品牌切入国内市场，以“款多、量少、快销”大杀四方，继而，传统服装厂商又遭遇了
传统服装厂商开始意识到，不能单纯追求规模化，而放弃产品的多样化和快速迭代。大批量和规模化，无法和快时尚以及电商平台的快速、轻灵的打法抗衡，传统行业也需要升级大脑。
柔性供应链是产业转型的方向
在供应链中下游，服装业从大批发模式的粗放管理，向管理精细化、渠道扁平化、关注单品库存周转速度转变。在供应链上游，服装业生产各环节的连接和配合更紧密，响应速度更快，向柔性供应链和精益生产转型。既要满足期货交易的“多波段、快速补货”，也要满足现货交易的“小批量、短交期”，能灵活应对市场的不确定因素，增加企业的抗风险能力。
面料供需的互联网化，是构建柔性供应链的重要环节。面料互联网化，始于阿里巴巴面料交易平台、
*近互联网中出现了多个线上面料交易平台，这些平台都在试图提高面料商对服装厂商的供给效率，作者经过体验，发现这些产品的模式确实比过去的“黄页模式”更进一步，为服装业的柔性供应链构建提供了想象空间。
去中间层，建立高效的连接
在过去，面料主要通过面料展销会和面料业务员推销两种形式销售。大型服装企业的面料采购，要接触几十上百个厂商的面料业务员，每家厂商有几十种面料，采购的效率低。并且，
面料商和服装厂商同样会出现供需不匹配。从产业链的分工角度看，面料设计师和服装设计师脱节，面料厂商生产了大量面料设计师“自以为是”的面料，这些面料不符合
而现在，服装厂商为了适应市场节奏，希望尽可能地把每位服装设计师的设计稿快速转化成样品，推向市场，在消费者中间快速试错。以某线上面料交易平台为例，该平台通过服装款式和面料匹配，解决了设计师“短平快”的需求。比如，设计师设计了一款套头衫，或者一款外套，搭配不同材质的面料，不同花纹的面料，就会产生出不同的流行元素，衍生出不同的款式。在该平台的产品逻辑中，设计师是打造柔性供应链的源头，因为柔性供应链就是为了快速响应市场变化的，在快速响应中，设计师是关键。
通过产品自带的图片识别面料板式，能够快速对版真正需要的面料，并且采用视频展示面料质感，实现远程看样，大大提高了设计师的工作效率。这样的匹配对双方都是有益的，对面料厂商来说，也希望每种面料都有对应流行款式的服装作品出现，让每款面料都变成流行、畅销的面料。这和滴滴出行快速匹配司机和乘客的模式相似——需求方和资源方接触的频率越高，市场的总体效率就越高。
曾经，有人问我，为什么实体干不过虚拟？滴滴能干翻所有出租车公司。我答：富物质时代，资源拥有方地位不如资源调度方。其实还要补充一点，实体干不过虚拟还有一个原因，重构流程，提升效率。与“黄页模式”相比，“设计师匹配面料商”在压缩采购流程的同时，直接把设计师(或者是设计师助理)推向前端，让产品投产的过程更可控，此外减少中间环节产生腐败的可能，完全重构了面料采购模式。商业进化的过程中，必然是高效率的商业模式淘汰低效率的商业模式，面料采购也不例外。
构建柔性供应链的挑战
在传统服装行业，由于供应链的各个环节之间缺乏实时对接，导致产品信息不能及时反馈，很容易造成热销产品的库存不足、滞销品的库存积压等问题。
成衣上市周期越长其风险就越大，品牌商需要快速开发款式，少量试错，面料商习惯于大批量、订单式生产，遵循的是“期货”的工业思维。量小款多和大批量规模化采购本身存在矛盾，矛盾的调和点在于提高商品的消化速度，解决滞销问题，这更像是“现货”的定制化思维——柔性供应链的价值在于通过各个环节信息的透明化，避免暗箱操作，层层衔接，在保证较高售罄率的同时避免库存积压。
然而未来虽然看起来很美，但挑战依然存在：传统行业通过互联网再造时，有可能对行业带来颠覆性的变革。面料业的互联网化，初期实现的是厂商信息的数字化、产品的数字化、款式面料匹配的数字化，但中后期将重构流程，*有可能让大多数面料专业市场消失，让大多数面料中间商消失，彻底改变面料业的产销体系。这个难点在于构建柔性供应链这个过程中，既有利益和未来如何分配，面料厂商怎么协调线上销售和线下代理商的利益分配等问题。而这些都是这些互联网匹配平台未来将遇到的挑战。
此外，构建柔性供应链需要考虑精益生产和弹性备料。精益生产考验的是生产过程中原料采购、裁剪、加工、物流，各个环节要有明确的可控性，包括时间的可控性和成本的可控性。弹性产能预备考验的是应付突发性需求，要求生产材料准备、人力资源、机器设备等环节做弹性的准备，能快速提高产能。构建柔性供应链光有互联网显然是不够的，还需要行业经验的沉淀和大数据分析，以及上游各利益共同体的协同配合。
2019年，国内纺服业首次出现了负增长，供应链散、慢、迟顿的短板可谓“功不可没”，1.7亿的就业人口已经有数千万被迫离开这个行业。那么，借助互联网构建的柔性供应链能否拯救这个传统又举足轻重的行业？留给每个读者思考。
