阿迪达斯这场商业变革背后的掌舵者正是马来西亚人高嘉礼。他鼓励员工将创新和激情融入工作之中，以旺盛的热情和孜孜不倦的态度拥抱变革。“固步自封意味着停滞不前。”他说。
阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼
在中国市场激烈的竞争中，还有什么比扭转败局更令人兴奋和激动呢？过去两年间，阿迪达斯在中国被本土竞争对手超越，之后又迅速反超对手并重回快车道的经历，无疑成了商界的经典一幕。为此，本刊记者王亦丁*近采访了阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼。在此次访谈中，他谈论了公司是如何通过独特的变革创新应对这些挑战的。他解释说，“过去，阿迪达斯的经销商都是各自为战，单打独斗，缺乏长期从事事业的信心。阿迪达斯需要重新构建与经销商的合作伙伴关系——携手并进、共赢的商业模式。”所以，阿迪达斯在公司内部发起了一场全方位的“共赢”项目，改变过去将产品卖给经销商即万事大吉的传统做法。为此，公司成立了专门的团队，帮助经销商真正实现消费者的*终购买。这个项目的核心目的是：解决中国体育行业普遍面临的困境——库存积压过多，销售终端缺少动力的恶性循环。
阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统，共享经销商终端的销售数据，通过详细的数据分析规划产品、分配渠道、制定不同区域的销售决策，甚至改变了团队和经销商的考核指标，规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。这些措施*大地提升了终端的效率。2011年前九个月，阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长（行业平均增长速度为13%）。2011年，它发布了“通向2015战略”规划，以“全倾全力”的品牌形象重新启航。
这场商业变革背后的掌舵者正是马来西亚人高嘉礼。他鼓励员工将创新和激情融入工作之中，以旺盛的热情和孜孜不倦的态度拥抱变革。“固步自封意味着停滞不前。”他说。高嘉礼浑身散发着活力，谈话间却不时闪现“老将”缜密的思维与深刻的商业运作见解。在加入阿迪达斯之前，他曾经辗转于香港、澳大利亚和台湾的六个不同行业，拥有丰富的“跨界”管理经验。以下是访谈摘录。
《财富》（中文版）问：2010年，阿迪达斯在中国市场改变了过去两年的低迷状况，关键的原因是什么？
高嘉礼答：2010年，我们在中国市场全面启动了“通向2015战略”——到2015年，确保阿迪达斯成为体育市场的**品牌。基于此，我们对中国市场进行了深入的调查，包括体育产业的行业规模、市场份额，以及到2015年的市场潜力。关键在于，我们对消费者进行行为分析，了解购买意愿，发现购买兴趣，剖析影响购买的决定因素等。这些研究决定阿迪未来的销售目标和对渠道的分配，从而影响未来的收入。
为了实现目标，我们规划了五大增长策略。**是赢下大城市，确保我们在一线市场的份额，采取措施与竞争对手争夺消费者；策略二，占领四至六线新兴市场，虽然阿迪达斯没有布局于此，但那里潜力无穷；策略三，把握细分市场的机会，如何做出细分专卖店（如女性专卖店，儿童或者篮球专卖店）的特色，将决定我们能否赢下一线市场；*后的增长策略是：把握生活方式转变带来的机会。年轻消费者的生活习惯正变得越来越时尚，我们潜心打造了两个品牌，为他们服务。以Originals为例，我们希望这个品牌能在一至三线市场快速增长。打造NEO品牌，是为了占领运动时尚系列的细分市场，以更具有竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。
问：如何让员工的能力能够匹配“通向2015战略”？
答：策略执行中首当其冲的挑战，是如何与员工沟通，让每个人有共同的目标和行动指南；以及如何与我们的经销商沟通，让他们理解我们的所作所为，跟随我们的市场策略进行转变。
在公司内部，我们推动了七种能力建设。举个例子，我们改变了过去将中国视为整体的“一刀切”政策，大力拓展地区办公室。2011年4月，在成都增设了西区总部。由此，中国大陆划分为四个区域（华北、华东、华西、华南+香港），由四位区域总经理掌管。希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场，在*合适的时间，通过我们的渠道，为经销商和消费者提供*好的产品。
另外一个措施是让品牌重现辉煌，将生活和激情融入阿迪达斯的品牌。自从2008年奥运会之后，我们的品牌略显沉默。经历了金融危机，我们希望让品牌重现生机。在2011年三、四月间，我们启动了“全倾全力”项目，让品牌重现生机，与消费者的关联度更紧密。
此外，提升“科学产品类别规划”的管理能力。每天，我们都收集全国各地的消费者数据，将其统计入数据库，并进行趋势分析，为经销商提供建议，包括采购商品和店铺陈列等。例如，北方冬季较早，10月份可能就要售卖冬季夹克，而在广州和深圳可能要到12月份。因此，我们在销售数据趋势分析的基础之上决定产品规划、渠道分配和店铺陈列。
另一方面，我们重新构建了组织架构，与经销商建立商业合作伙伴关系（包括百丽和宝胜），将他们的生意融入我们的运营体系之中，共同研究消费者的购买行为和购买意愿，同时为经销商提供培训，保证其库存*优化，实现更好的利润，确保专卖店处在*佳的运营状态之中。
问：能否详细谈谈如何利用数据库管理来支持经销商，提升渠道的能力？
答：金融危机之后，消费者开始缩减开支，这段经历让我们的商业运作和管理团队感受深刻。我们****地意识到，了解经销商、深入市场，开拓思路是至关重要的。必须与经销商并肩作战，确保为消费者提供*优的产品和*好的服务。换言之，我们90%的业务都是通过经销商的渠道促成的，只有10%来自于自营店。将经销商的业务纳入我们的业务体系，双方携手共进，才能创造更多的价值。
例如，在开店选址上，过去经销商开店时，通常是根据自己原有的商业资源决定选址等事宜。现在，根据阿迪达斯对中国市场的整体规划，利用公司内部在“选址开店”方面积累的经验，结合2010年政府人口普查数据，我们建立了开设店铺的市场优先次序，考察当地的政府规划（学校、政府办公区、商业区等），帮助经销商选择*合适的地址开店，确保店面更健康地发展，经销商更长期的商业规划得以实施。
谈到数据库，我们正在努力提升分析销售数据的能力，以此确定未来的市场投放。对合作双方而言，我们更擅长通过数据库管理改善运营、优化库存和提升生产率，据此选择更合适的产品投放市场，从而实现各方共赢。无论如何，我们不是市场中单打独斗的英雄，经销商的成功也是我们的成功。
问：如何消化库存？似乎打折与上新品总是很难平衡。
答：必须承认，在2008年奥运会期间，所有的人都很狂热，我们这个行业通常是提前六个月上货。但2008年8月份奥运会前我们已经将2009年1月份的产品上货。奥运会结束之后，10月份金融危机突然爆发，进入市场的产品遇到积压，市场上出现了不健康的库存。这不是阿迪达斯一家面临的困难，全行业都是如此。我们随即采取措施，收回过度供应的产品。2010年，我们再次决定帮助经销商减少积压，清理库存。
为了确保健康的库存，我们必须要比市场跑得更快。消化库存的*直接方法，是拉动消费者购买。为此，我们制定了具体的销售目标，并且纳入KPI（关键绩效指标）考核数据，现有店铺的销售增长加上新开店铺的销售增长，共同组成销售增长目标，即由消费者购买所产生的实际销售增长，而不是向经销商铺货所产生的增长。这是*重要的考核指标。快速增长是所有品牌的目标，但消费者实际购买的数量、频率是巨大的挑战，这是决定库存是否健康的重要依据。可喜的是，2010年新产品上市之后，凭借阿迪达斯强势品牌的营销，消费者正越来越多地回来购买我们的产品。
问：如何让经销商的节奏与阿迪达斯同步？
答：市场上有许多对阿迪达斯高质量品牌心存渴望的消费者。在“通向2015战略”规划中，主要的任务是提升经销商的能力，确保双方共同努力，保证新产品销售和库存消化的正常运转。我们采取了如下三个措施：**，无论如何确保销售的商品能够被市场消化；其次，培育经销商，帮助他们了解新产品的知识和销售的策略，通过他们引导消费者；再次，是KPI。我们与经销商在合同中规定，必须在三个月内销售完一定数量和比例的新品，三个月之后，这些产品将会被清仓至工厂店（奥特莱斯）销售。我们谨慎地管理这个流程，确保不产生不合理的库存。
问：如何在四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长？你们在新兴城市的规划是什么？
答：根据研究，未来五年，三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序，通过城市的优先次序排列，与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品，实现增长和业务的扩张。
阿迪达斯品牌重现活力的关键因素，取决于如何在一线、二线城市与四、六线城市的增长中保持平衡，实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界，一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步，竞争激烈，消费者很挑剔，选择更多。因此，我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而，在四到六线城市，它更像是新兴市场，消费者品牌意识不够，消费能力不强，如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌，并愿意为品牌付出溢价，是巨大的考验。
在具体的执行过程中，我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力，吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品，同时将激情注入品牌？只要一线城市的消费者保持购买产品的热情，我们就能保持领导的位置，而这也是新开店*基本的保证。举例来说，我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心，那里店面规模大，品类齐全，包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心，如成都、武汉。我们相信，通过这类品牌中心，人们能够感受并体验品牌，帮助我们处于领导地位。而在四、六线城市，我们计划今年开设1,000家店面，差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力，包括选择位置、装修店铺，将合适的产品以*好的形象陈列给顾客。
问：如何在组织内部赢得速度和灵活性？
答：机会稍纵即逝，我们必须强调速度；挑战无时无刻不在，我们需要更加灵活。而在经销商眼中，这两种能力正是我们区别于竞争对手的*大竞争优势。过去两年间，我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中，通过从其他行业吸引人才，从全球其他市场吸取知识和经验，进行*佳实践的分享，帮助我们提升能力。无论如何，在瞬息万变的中国市场，将会是与时俱进的适者能生存。
职场“跨界”的秘密
我有幸在六个行业工作过：银行、信用卡、航空、移动电话、音乐和阿迪达斯。谈到经理人如何成功地在不同行业之间转型，我有点幸运和机会的成分。但共同之处在于，所有行业都要面对、了解消费者，挖掘需求，发展产品和服务，*终满足需求。不同行业的经历都将是宝贵的财富，我甚至将音乐和移动电话的市场经验带入阿迪达斯。即使在阿迪达斯，我也曾经在台湾和香港市场工作。香港是非常多元且成熟的市场，众多零售商激烈竞争，租金昂贵，其中的经验对于内地的一、二线城市很有借鉴意义。而在台湾，则更像是亟待发展中的新兴市场。
中国10年间的变化相当于欧洲30年的变化。不论任何行业，都是机会与挑战并存。经理人不能固步自封，拒绝变化和调整。提升从何而来？这要求我们有更开阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进，自我变革，经理人必须始终处于快速学习和调整之中。不要被过去的经验束缚，而是勇敢地拥抱挑战。
