“皮具消费市场没有天花板。红谷会长得很大，这只是时间早晚的问题。未来8-10年，红谷的年销售额做到60到100亿元也是有可能的。”邓申伟的“野心”正在膨胀。
但他的能力足够支撑得起他的野心。12年以来，红谷从默默无闻发展成为本土皮具领军品牌。2014年7月27日，红谷30家第四代形象专卖店在全国同步开业，由此刷新红谷单日新开店数的历史记录。目前红谷在全国200多个城市拥有1000多家专卖店。刚刚过去的十二周年店庆活动中，短短十几天的时间里，创下了****的成绩，全国终端销售额突破一亿元。
红谷集团董事长邓申伟的目标是，把红谷做成一个可传承的品牌和事业。邓申伟的这种自信，源自于他对皮具业发展的胸有成竹，更来自于他久经磨砺后的阅历沉淀。他开始站在高处重新梳理和审视红谷的发展，而且用大跨度的战略视角去思考红谷的未来。
青铜时代：产品行销
初入皮具行业，主打民族风
从156 0190 2607年出外打工，到1993年赚得多达20万的**桶金，再到后来小城皮具店、火锅店的百检网顺水，当中的艰辛，与世事的历练，已为邓申伟将红谷做大做强埋下了伏笔。
2002年以前，邓申伟主要着力经营年产值高达数百万的火锅店，若不是这年他弟弟在昆明经营的三家皮具加盟店的资金链出现问题，导致皮具店总部倒闭，或许他现在已是某一品牌火锅的老板，而不是如今的皮具行业大亨。
资金链的问题，让弟弟六神无主，却让邓申伟嗅到了皮具店的商机：当时的皮具市场，高端是LV、古驰等奢侈品牌，中端基本被舶来品占据，而低端则充斥着大量的杂牌皮具，没有一家中国人自己的皮具品牌，这其中就有巨大的市场空间。
凭着自己灵敏的商业嗅觉和对市场精准的把控，邓申伟毫不犹豫地将餐饮生意交托给朋友打理，转身进军皮具生意。
投入皮具生意的**件事，便是解决货源问题，为此，邓申伟去了一趟广州，凭感觉，邓申伟知道在那儿有他的合伙人。
他找到做皮具的老乡，看能不能再把他的皮具店经营起来。在皮具老乡的帮助下，邓申伟开了一个皮具小厂房，为昆明三家摇摇欲坠的门店供货，针对云南当地少数民族人群多的情况，主打具有原始民族风格的女包产品，单品均价定为150~300元。
与此同时，通过到多家皮具厂的悉数查看，邓申伟觉得其实做皮具也没什么了不起。他不再甘于服务别人门下，他要创立自己的品牌。为了在众多看似洋味十足实为杂牌的同行中鹤立鸡群，邓申伟想到了“红谷”二字，“简单好记又有民族风情，让人联想到山谷中朝阳初升的意境。”
市场逐渐验证了邓申伟的分析，带有民族风的红谷逐渐被消费者接受。一个店每天能卖十几个包包，营收3000多块，一个月下来营收达到八九万元。到2004年，遍布湖北、河北等地的红谷店铺数量达到400多家。原本还有些忐忑的邓申伟一下子兴奋了起来，“路子找对了，就要快马加鞭!”
曾几何时，也是命悬一线
任何事物，都是一把双刃剑，做品牌自然也不例外。在初尝小小成功带来的甜蜜后，随之而来的，是一道道令人窒息的沟壑与障碍。
2003年春节，邓申伟觉得在广州的工厂离在昆明开的皮具店太远，不利于长期发展，于是租了一辆货车，把所有工具和剩余皮料全部运到昆明，并在他经营的餐馆附近租了平房进行生产。
问题来了，红谷总部的管理团队远离一线，并没有对市场需求做出详细的分析，进而造成盲目下单，有些畅销款订单不足、长期缺货，有些滞销款却越积越多，造成库存压力。更糟糕的是，有时候补订单，100个不够，就直接在后面加个零。
邓申伟说：“到2005年8月，公司经营快三年了，但折合下来依然没有盈利。当时整个团队在济南开会，大家觉得没什么希望，说要散伙。”两天的会开完了，他发现会议效果并不好，于是就请大家吃饭，吃着吃着，五六十人在餐馆抱头痛哭。大家对创业感慨万千，但*后还是决定，跟着他再干一年。
为了不辜负这帮兄弟，邓申伟拼命工作。产品促销、“铺货制”改为“订货制”、制定ERP、建立IT团队、“定、销、存、补、平、调、促、清、退”管理九字真经的执行……各种商业谋布与管理技术层出不穷且井井有条，而这些大的举策，也终于拉回红谷这匹脱缰野马。
到2005年底，红谷的业务有了很大起色，2006年，更是发展到700多家店铺，这些店铺给邓申伟带来了3个亿的年销售额。邓申伟坦言：“我们有一段时间比较悲观，觉得这一辈子完蛋了，不可能翻身。”
不过还好，邓申伟坚持下来了，他越过了这道鸿沟。
白银时代：渠道建设
要做“面子”，先做“里子”
在红谷发展处于艰难的时期，邓申伟就开始琢磨如何让团队保持持续的凝聚力，因为“里子”足够扎实，“面子”才会强大。
2003年，他提出在红谷打造“家•伙伴”文化。其中“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。他说：“我不排除亲朋好友一起在红谷工作，只要思想上不家族，企业就不家族。从上到下按规矩做事，赏罚分明，就不会对企业发展构成问题。当同事家庭出现困难，我们会帮助他一起去面对。我们要找到爱的文化和制度的文化之间的平衡点。”
2004年，“联合投资”机制在昆明试点。具体做法是，红谷总部、昆明代理商、一线员工共同入股，成立一家联合投资公司，由投资公司负责经营当地专卖店和开拓新店，红谷原来的直营店也转入投资公司，所有利润到年底进行分红。在联合投资公司，红谷总部尽可能不担任控股角色，而让一线员工成为其主体。这样，团队士气大振，昆明的联合投资公司**年投资回报率接近60%。
后来，联合投资公司的发展不局限于属地化，而是可以延伸到异地化。红谷建立了鼓励员工开店的“员工合伙人”机制。在资金、开店政策上予以扶持。公司规定，在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整。
如果员工创业缺少资金，红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧。同时，红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持。如果发起人缺少优秀的销售团队，红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股，并一起经营该店。同时，总部也会派出销售支持团队长期跟进服务。
员工的成长空间并不会局限在一家专卖店。如果员工在新的区域市场经营得力，而且当地市场的空间很大，员工个人也可以作为发起人，通过创办联合投资公司来开拓市场，扩大规模。
如果在当地募集资金不够，可以通过红谷总部，借力其他区域的联合投资公司，引资入股。比如，丽江分公司成立联合投资公司时，发起人从当地募集的资金有限，此时，昆明的投资公司就入股丽江联合投资，占30%的股份。如果员工发起人缺乏销售团队，红谷总部会协调其他优秀人才来认购入股。由此，联合投资催生出员工合伙人机制。而联合投资机制与员工合伙人机制相融，又催生出社区型创业组织。这是一种内生性经营模式。目前，红谷已孵化出500多位老板级员工。
可以看到，红谷的渠道网络在扩大，员工群体的资金、联合投资公司的红利在不断地滚动增值，善于经营的优秀“伙伴”也在不断涌现。渠道、资金、人力三张网络相互交织、相互促生，如此循环往复，红谷建立起了一个具备内生力的永续经营模式。
逐渐地，“社区型创业组织”在四川、贵州、甘肃、山东、湖北等区域市场相继铺开。员工的能动性、闲散资金纷纷被调动起来，撬动了全国范围的市场。这些地区的社区型创业组织有300多家专卖店，平均月店效高达40多万元。股本涉及数亿元金额，累计入股基层员工有将近2000人。
现在，“社区型创业组织”已成为一种利益共享机制，并成为红谷的核心企业文化和制胜法宝。
鹰眼看市场，铁脚走市场
2008年，四川自贡生产基地建成投产，这已经是继昆明海兴、广州永兴之后的第三家大型生产基地，为红谷的1000多家全**店提供了有力的供应保障。
生产基地的扩张，是“面子”的壮大，也表明红谷对于加盟商新店的扶持，从选址就已经开始。
在加盟商开新店前，几乎全国所有城市，包括四至六级城市的主要商圈和商街上适合开店的位置，红谷的员工都已经提前踏察过。平时营销中心员工除了单店的巡店外，还会开着车把城市主要商圈和街区逛一遍，目的是给加盟商做规划。
十年间，红谷创始人邓申伟带领招商团队，走遍了中国的各级市场，每个城市的商业街都留下了他们的足迹。随便说到哪条商业街，邓申伟都对街上的店铺如数家珍。当遇到合适的铺位，会立马租下来，并且能迅速计算出店效达到多少就能盈利。
因此当一个城市或地区的投资者提出要在某个地段开新店时，红谷都会给出一个参考性很强的建议。正是这种“鹰眼看市场，铁脚走市场”，吃苦耐劳的红谷精神，对加盟商选址的指导意义才会很精准，具有*强的针对性。
当选址得当，店铺的渠道建设，基本上已成功一半。目前的渠道搭建主要分三种合作模式：
一是单店加盟。这是“红谷渠道的基石”，尤其是开在四到六级城市的店铺，可以承载36亿元的市场规模;二是城市代理。主要是选择没有省级总代的城市，而且这些城市代理发展好的多数会选择向上争取省级总代;三是省级总代理。目前在全国已有16家。
红谷的渠道模式，借鉴了很多体育企业的经验，但渠道较体育用品企业更下沉。除去铺位租金和人力成本，投资者只要投资19.5万元就可以开出一家红谷皮具店，真正实现了低成本的社区创业。
在过去的十年，在同行业中，红谷在步行街街铺渠道是理所当然的**，近年随着shoppingmall和城市综合体的兴起，数条步行街全部推掉，继而建成巨无霸式的城市综合体。为了适应中国城市化发展进程，目前红谷已陆续与万达、银泰等大型城市综合体以及星美影城、金逸影院等大型连锁机构组建联盟深入合作。
下一步，红谷还将升级直营职能，服务终端。空白区域市场与全国性商业连锁渠道项目对接、店铺营运;以项目制形式支援总代区域重点项目营运，助力终端营运能力提升，试点打造总代区域市场直营模式。
黄金时代：再造品牌基因
品牌升级，夯实文化根基
当一切谋划沉淀，邓申伟意识到，时机已成熟，红谷品牌的打造必须提升到应有的高度，必须从做生意向做品牌转变。
2013年，红谷重新定位，确定做一家皮具品牌的平台公司。他说：“未来十年崇拜洋品牌的心态会回落，这是我们的机会。我相信，十年后红谷一定会在中国皮具市场份额中超越那些舶来品。”
**，红谷开始品牌布局。针对不同消费群，目前已构建红谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局。其中红谷品牌着重走中高端路线;SISI茜茜针对职场新人的时尚需求，着重打造电子商务品牌;m2m源自香港，针对都市年轻女性，着重打造成生活品牌。
其次，夯实品牌文化根基。一方面，红谷传承和挖掘中国的传统皮具文化。邓申伟认为，本土品牌与国外奢侈品品牌之间的*大差距是文化差距，因此红谷品牌必须夯实文化底蕴，打造出独有的文化基因。红谷源自丽江，因此就从传承和挖掘束河皮具匠艺文化入手。但由于历史原因，束河匠艺传承出现了断层，于是红谷就自行承担起这项社会使命。比如，红谷在丽江束河投资兴建业内**家皮革博物馆，即束河皮匠历史展览馆，以挖掘、整理和传承束河600年皮匠文化，以赋予红谷品牌民族文化特性和历史文化厚重感。时至今日，“红谷模式”所带来的品牌文化反哺，已经成为民族品牌崛起的“非典型”案例——这其中，没有短视的功利主义膨胀，也没有附庸的文化大棒追捧，更多的则是对中国古老皮革工艺历史的坚守，对红谷品牌自身的信仰和感召。
另一方面，激活品牌形象。重新界定“阅繁华、悦自然”的品牌理念和自然、精致、实用的产品设计理念，以展现时尚女性自然、优雅、灵动的气质，与红谷所推崇和传承的“精于质、朴于心”的匠艺精神浑然一体。这样，就将产品性格转变为生活符号，进而升华为品牌信仰。而2014年5月正式亮相的红谷品牌形象代言人——影视明星陈数，便向消费群直观地诠释了这样的品牌个性和形象。
红谷将2014年定为品牌升华元年。除了全面升级品牌形象系统和终端店铺系统外，由陈数代言、韩国**导演团队掌镜的红谷形象广告片亦登陆央视三套和各省市电视台，加之整合网络、平面媒体，由此形成线上线下立体化传播态势，让红谷品牌形象跃升一个台阶。
“传承只为创新”是红谷的品牌态度，但这并非是单纯的怀旧，而是一种能令传统与现代连续的发展，是一种创新。红谷正在用现代的视觉重新定义中国文化，让东方、自然的元素与现代时尚相结合。除了皮具产品外，为了提升品牌形象和客户信赖度，红谷还会开发适合红谷调性的品牌文化衍生品，云南特色精品。为增强互动体验，红谷还在专卖店打造了DIY功能区，用束河600年手工匠艺传承的”物化载体“，将历史与现实无缝对接。
紧跟时代潮流，让O2O战略落地
为应对互联网冲击，红谷亦在实践时下正兴的O2O模式。今年的目标是，电商销量占总销量的8%。为此，红谷专门成立了电商公司。邓申伟说：“到2014年底，红谷将彻底打通线上线下壁垒，全面落实O2O战略。”
实施O2O的*大拦路虎是线上线下的利益冲突。经销商认为线上销售会影响线下专卖店的销售业绩。邓申伟说：“红谷与他们已达成共识。线上应帮线下做推广，给品牌做加分，一起把饼做大，这样总体利益才能*大化。因此，我们要让经销商、加盟商共享O2O的利益，就是分享线上销售的利益。”
长期形成的亲情化厂商关系已成为红谷的重要基因。基于此，在解决利益分配问题上，红谷采用经销商、加盟商、专卖店共同分享原则。比如VIP开卡在某个专卖店，消费却在另一个专卖店，或者到网上消费，开卡的专卖店也会得到相应的收益。红谷建有官方商城，也在天猫开设旗舰店，与各大电商平台紧密合作，但恪守线上线下同款商品同价原则。目前，O2O战略正稳步推进。
当回首创业历程时，邓申伟用四个字总结了心得：自信、坚持。“充分的自信，无条件的坚持，在坚持和自信之间寻找平衡点。”这是他创业成功的真谛。
