在中国经济进入下行周期之际，产业面临升级和去产能双重压力；与此同时，中国又已变成资本净输出国，企业在海外配置资产的需求旺盛。在这样一个时点，中国企业的转型问题变得尤为急迫。FT中文网近日采访了普华永道中国管理咨询合伙人、曾为多家中国企业提供过转型咨询的陈兆丰先生，请他畅谈他对近年一些令人瞩目的转型案例、大型国企转型、以及国家“指挥棒”作用的观察。以下为访谈实录：
FT中文网：中国企业转型有哪些常见的路径？每种路径分别适合什么样的企业？
陈兆丰：我认为企业转型有三个维度：横向、纵向和跨界。横向转型就是把产品和服务做横向扩充。比如海尔从只做冰箱，扩充到洗衣机和其他白色家电，再扩充到所谓“3C产业”，就是集电脑、通讯和消费电子在内的资讯家电产业。纵向转型就是企业不再只局限于产业的某一个环节。比如在制造业里，仅做加工贸易增值较少，可以往产业链上游扩充，从事技术研发、产品设计、产品外观包装，也可以往下游扩充，涉足品牌建设、渠道建设，从传统的OEM（代工生产）变成ODM（贴牌生产）、OBM（自有品牌）。中国有好几家过去从事服装加工的厂商，比如安踏、361度、七匹狼，现在通过自有设计和品牌，在这方面实现了比较成功的转型。
跨界转型，可以是跨行业的界，也可以是跨地域的界。比如制造业企业可以做和设备相关的融资租赁，转型投资进入金融领域。比如制造业企业与互联网合作，或直接投资互联网+。再比如*近几年的O2O，把线上和线下连接起来，零售商做电商是其中*典型的。地域扩展*典型就是“走出去”海外市场发展。
这三种方式中，横向和纵向转型更容易，也更常见。跨界转型就要注意，因为企业可能不熟悉新的市场，比较容易掉入陷阱。比如有些中国企业去海外做了很大的并购，但因为事先调研不足，或者预判失准，后来亏得很厉害，特别在一些资源型项目，或者是一些大型基建项目上，我们已经看到不少失败的案例。
FT中文网：在中国企业转型案例中，万达是令人瞩目的一例。它从一家地产商转型到娱乐、内容和体育领域，到底有没有优势？
全球化中国企业全球化发展形成新格局《中国企业全球化报告（2016）》发现，中国企业迎来了对外投资的“黄金期”，并呈现出诸多新的特点。
陈兆丰：我觉得万达的转型至少已经成功了**步。它*早做住宅地产，发现竞争很激烈，快速拓展有难度，就转去做商业地产，开发万达广场，并且在多个城市复制。然后它发现商业地产是一个重资产、重资本、重投入的产业，一个万达广场少则投入几十亿，多则上百亿，钱从哪里来？融资成本又那么高。而且盘子越变越大时，管理上也会面临挑战。同时它发现，商业广场要吸引人流，一个办法就是开电影院，而中国的电影院线还不是特别发达，于是它就去投资了美国的AMC，全球排名第二的院线。然后它又扩展到电影产业的更上游，投资电影制作，去给院线提供内容。接下来它又发现，要在文化创意产业占据领导地位，**必须是国际性的，第二又要针对中国市场，所以它去投资了美国电影制片公司传奇影业，又在青岛投资了影城，希望在中国造出一个“东方好莱坞”。可以看到，万达转型的**步——从商业房地产为主，到文化创意产业为主——已经成功了。根据它公布的数据，它在文化创意产业方面的业务收入，已经超过整个集团的50%。
与此同时，它的房地产业务也在转型。通过推出房地产投资信托基金，它从一个商业地产商变成了一个基金管理和项目管理公司，从原来重资产、重资金的业务模式，转型为轻资产模式。
FT中文网：像万达这样的企业，会有转型的边界吗？
陈兆丰：我个人觉得，转型还是需要凝聚相关竞争优势的。它现在做院线、做影城、做电影投资，至少是一脉相承。它做体育产业，至少现在还没有看到规模，或者说有差异化的布局，可能就不像投资电影这么顺理成章。
FT中文网：万达是一家赚钱的民营企业。那些已经处于财务困境、面临市场过剩的传统企业，特别是大型国企，有哪些转型方式？
陈兆丰：其实每一个企业都可以通过转型找到一片新天地。我们曾经服务过的一个客户——中国化工集团，是一个很传统的化工行业制造型企业。它既要去产能去杠杆，又要负起国企的社会责任，这是很大的挑战。它**通过一系列海外并购，买了很多先进的产品技术提升自己。当然前提是它资金比较充裕。但我很欣赏的是它的另一个创新。人们可能不知道，现在中国各地都能看见的马兰拉面，就是中国化工在安置冗余职工时，在内部创出来的品牌。因为中国化工有不少职工在兰州工作过，就想到把兰州拉面做成一个连锁品牌，让下岗的员工自由选择，看愿不愿意做小老板经营一个连锁店，结果马兰拉面遍地开花，做得不错。
一家企业总能找出自己*具竞争优势的业务。如果它*擅长的就是做一个模具，那它就应该只做模具，不要把战线拉得太长，什么都做。在制造业里，一个成品的毛利相对来说或许不是那么高，而做上游一级二级的零部件毛利反而更高，那就应该集中去做更有价值的那一块。
FT中文网：还有很多国企包袱已经非常沉重，可能连安置员工的资金都没有，也没有什么技术优势，基本只靠输血生存。这样的企业怎么转型？
陈兆丰：行业整合在中国还处于很初期的阶段，很多国企内部可以做更多整合。有很多国企的集团总部下面，有一级二级三级企业，每个企业都是麻雀虽小五脏俱全，既有工厂，又有自己的销售、财务、物流供应商，全都是独立经营。但其实包括财务、人力资源、IT、采购物流这些职能，集团内部都可以共享。比如A和B两家工厂同属一家集团公司，A厂生产A产品，有一个A的销售团队，B厂生产B产品，有一个B的销售团队。可以不动生产部门，但把两个厂的销售团队整合起来，共享潜在的客户群，同时卖A和B的产品，就有增效增值的空间。这只是在一个企业内部的整合，另一个就是行业整合。很多行业企业现在应该整合到一起，通过规模效应，更好地扬长补短。
FT中文网：中国传统制造业在升级过程中的一个软肋是品牌。即便产品质量已经相当不错，在海外也有市场，但在国内反而会被一些消费者视作不够高端。这个短板怎么补？
陈兆丰：可以考虑多品牌战略。一个例子是福建的运动鞋和运动服装生产商安踏。如果把市场看成是一个金字塔，安踏就在金字塔的*下端，是一个*大众化的、比较中下的、可能在二三四线城市更受欢迎的品牌。它在面对比较时髦的大城市客户群的时候，可能就做不来。所以它去购买了意大利运动品牌FILA在中国的品牌使用权，这个就比较洋气。然后它发现，中国人现在消费升级，周末都会去爬爬山骑骑车，于是它*近又跟韩国的一个高端户外品牌KOLON成立了一家合资公司，在中国推出KOLON品牌的服装，它负责后端的运营和制造。这个品牌不只是高端，而且是针对户外这块新市场。
再举一个海尔冰箱的例子。很多中国人买冰箱要买西门子，因为觉得是它是德国品牌。其实海尔的冰箱技术是很好的，只是在国内被定位成大众品牌。怎么突破呢？它采取双品牌战略，推出了“卡萨帝”这个独立品牌，在意大利请了一个团队做设计，其实还是海尔制造。这样的战略下，大众市场我可以吃，中上的我也可以吃。
FT中文网：在普华永道去年做的全球CEO调查里，有一项结果显示，中国企业家在如何用数字技术提升企业方面，没有其他国际同行那样有把握。这背后有什么原因？
陈兆丰：中国企业高管中，67%对利用数字技术提升竞争力有着清晰愿景。虽然这个数字已经不错，但比起全球水平（86%）和美国水平（92%）都要低不少。我觉得有几个原因：一是中国很多企业还是传统企业，对互联网接触不多，这些企业的高管以50后60后70后偏多，他们对颠覆性技术的接受程度没有那么高。第二个原因跟整个中国市场的竞争格局有关。无论是电信市场还是互联网市场，都有几个巨头占据，其它企业可以参与其中，但若想去主导就会觉得有困难，受制于人。第三个原因是技术变革的速度确实太快，对于科技进步的颠覆性，很多人都没有很好的判断，所以他们会有焦虑，不敢去动。
FT中文网：去年的调查还有一项有意思的发现，就是中国高管认为对它们未来12个月增长*重要的三个外国国家，分别是美国（34%），印度（12%）和柬埔寨（10%）。这说明什么？
陈兆丰：这三个国家代表了三个不同的中国企业发展方向。美国，是因为它经济复苏了，又是全球*大市场，而中国企业参与到美国市场是*少的，那里还有很大空间，所以*被关注。印度是一个增长速度较快的发展中国家，人口基数大且年轻，又在中国“一带一路”范围内，所以它代表了可以吸收中国企业大量出口的一个海外市场。柬埔寨，是因为它市场开放了，制裁取消了，跟中国比较友好，制造成本比较低，是中国企业实现产业转移的一个目的地市场。
FT中文网：中国政府提出的“一带一路”战略，被一些媒体解读为，中国要在产业升级转型过程中，把自己过剩的、甚至淘汰的产能，输出到沿线国家去。您怎么看？
陈兆丰：走出去的话，肯定是要把好的东西带出去，否则人家不会要啊。现在中国输出的核电是过剩产能吗？不是。高铁是过剩产能吗？不是。将来要输出的大飞机，一些比较有特色的汽车，还有家电，都是一些比较有价值的制造服务业。很多中小型企业都很拥抱“一带一路”战略。比如说有一家中国的手机生产商，去东南亚建立了自己的手机品牌，还有企业去到东南亚生产和销售USB之类的数字化产品，也做得很好。因为东南亚市场竞争比较小，这些厂商反而做起来了。相反，如果先去做欧美这种大市场，可能竞争太过激烈。普华永道今年的全球CEO调查结果显示，将近60%的中国企业高管认为“一带一路”将给自己带来投资机遇。
FT中文网：对于产业转型升级，中国政府还提出了“中国制造2025”战略。可是之前我们也看到过产业政策不太成功的案例，比如中国光伏产业就经历了大起大落。在产业转型升级方面，国家的指挥棒到底应该伸多长？
陈兆丰：我觉得国家有个大的发展愿景，这是好的。中国经济还是以国企主导，所以国家，加上国企的参与，再加上一些财政资金朝这个方向去补助，去支持，是一个好事。但国家的政策不应该去限制，说谁能做什么，谁不能做什么，应该做什么，不应该做什么。如果详细看这个2025计划，它定位很高远，但是可操作性的细节很少，这也给了企业想象的空间。但企业不能一味地，国家说往这里冲，你就往里冲，还是要看自己在那个领域有没有竞争优势，有没有技术，有没有钱，有没有品牌，有没有渠道，有没有市场。
