【百检网讯】人才是企业竞争的焦点。世界**的管理咨询公司——麦肯锡公司预言：世界将陷入一场“人才争夺战”。得人才者得天下，古今中外，概莫如此，随着知识经济的发展，这种现象越来越明显。
在“企业发展与强大需要的四种人才”系列文章上篇中，笔者着重介绍了反对者和思考者两类企业人才，本文将继续分析创新者和旁观者两类企业必备的人才。
创新者
如果企业对思考者这个角色一时还难以接受，另一类企业必须有的人应容易理解，即：创新者。企业在发展过程中应有人为企业在技术、管理、产品方面创造出一些在行业内或本企业内过去所没有的知识、技术与方法。
企业内的创新者可以是一个具体、独立的部门或岗位，也可以是对原有部门与工作人员的要求与激励。对企业中一些人来说，这也许是一项具体的任务；对另一些人来说，这可能就是一项企业使命。
创新者不同于思考者之处在于创新者的工作更具体、更全面，且具有普及性。
创新工作可以深入企业的每一个部门与每一个领域。可以立马付诸于实践，也可以是对未来的思考，当然更可以用事实来检验其效果，甚至有时可以立竿见影。
对于企业来说：创新可以是少数人的事（而思考则是*个别人的事），也可以是对全员的要求。创新可以是一种组织机构设定的原则，也可以是一种管理方式与企业文化。不管怎样，企业必须要确确实实地拥有自己的创新者，而不是只限于口头上。
对于
它可以是战略式的，也可以是个体案例；可以是一个具体产品，也可以是一种新管理思路或方法；可以是企业内一个专业部门的工作成果，也可以是企业内一位普通员工或一个集体的思想结晶；可以是以前企业所没有过的新事务，也可以是在原来的基础上进行的一种改造或升级（比如流程再造）。
“在原基础上的重新组合与流程再造也是一种重要的创新行为。”
任何企业无论其规模大小，处于哪个发展阶段，都应拥有创新精神，都应在企业中培养创新文化，并拥有属于自己的创新人才。
大家应明白：创新才是企业发展的真正动力，模仿与复制不可能给企业带来真正发展。对其它企业的成功经验只能是学习与借鉴，企业应在学习过程中走属于自己的创新之路。
每一位企业都应反思一下：谁是自己企业的创新者？本企业是否拥有创新文化？哪些部门、哪些员工有创新精神？企业过去的发展有多少是创新而来的？在未来的一年中，企业有多少创新计划？如果有，实施效果如何？如果没有，则反思一下，为什么没有？
旁观者
如果说前三种人才主要是在企业内寻找、培养，第四类人才则既可以在企业内寻找、也可以在企业外寻找，那就是旁观者。
常言道：不识庐山真面目、只缘身在此山中。有时无法正确、全面、客观地认识一些问题，其原因不过是自己深陷问题之中。有时是出于位置的考虑、有时是出于利益的顾忌、有时是职场上一些规则。
因为已深陷其中，致使当局者无法客观、公正地审视一些问题本质。
这些问题不仅发生在每日忙碌的各级主管、经理身上，同样也发生在企业家身上。众多企业管理者深受部门之间沟通不畅、考虑问题没有高度、也无全局眼光等问题困扰，各部门之间也总是站在自己部门的角度去考虑问题。
面对这一系列问题，企业常开出一副*其错误的药方：上沟通类培训课。
其实企业真正所缺失的不是跨部门沟通的问题，而是企业内外都没有人站在旁观者的角度来全面、系统、客观地审视问题产生的原因，并以此来判定沟通不畅的系统根源。
彼得•德鲁克先生个咨询项目是美国通用公司。他在与通用公司几十年的合作过程中，与其说他是通用公司一个传统意义上的顾问师，不如说他是通用公司的一名旁观者。
通用公司当时的CEO斯隆先生也要求他站在旁观者的角度对通用公司的战略决策、日常事物提出不同的意见与问题，以帮助斯隆先生更全面、客观地考虑自己的决策是否成熟。能听到一位非企业内的旁观者提出的不同意见，斯隆先生认为这是一笔难得的财富。这是这位伟大的CEO睿智之处，也是美国通用公司的伟大之处。
这种旁观者式企业顾问的方法虽然已过去半个多世纪，但如同彼得•德鲁克先生的思想一样，对如今的中国大陆企业仍具有现实意义与可操作性。
企业有这个必要让第三者，也就是旁观者来对自己的决策、行为与冲突提出一些问题与建议，以帮助自己做出正确的决策，全面地解决问题。
旁观者可以是企业内部人员，也可以是企业外的人员，如：长年合作的顾问。他们不参与计划的制定与实施，没有实际的利益关系，不从属于哪一方。他们只站在第三方的角度提问题、提建议，让决策者、执行者能听到来自不同角度的不同声音，能从另一种思维中审视自己所做的决策正确与否。
旁观者可以帮助企业完善内部管理工作，保证企业决策的正确性，向企业提供不同思维模式的意见与建议，这对大部分企业来说都是实用可行的。
后企业可以再次反省一下是否有这四种人才：反对者、思考者、创新者、旁观者。
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