2014年可以说是工程机械行业砥砺前行的一年，业内企业被市场骨感的现实一次次地消磨着年初踌躇的锐气。俗话说，墙内开花墙外香。在国内市场低迷的日子里，业内众多企业纷纷将目光集中到不断热起来的海外市场上。
据了解，近些年，我国工程机械出口收入已稳步占到行业总收入的20%以上，2012年中国工程机械行业营业收入达到5626亿元，2013年近6000亿元，中国已成为全球工程机械销售规模*大的国家。与此同时，企业不断地涌出**，参与全球范围内的竞争，可以说中国的工程机械已经成功地走出去了。可是，在外面走得可好，站得可稳就只能是各家企业自知其冷暖了。
柳工有体会
柳工作为试水海外较早的工程机械企业，在海外并购、投资建厂上对“走出去”进行了许多探索，积累了丰富经验和教训。可以说柳工是工程机械行业走出去的先头部队
柳工集团公司、股份公司董事长曾光安不久前在清华大学的演讲中就为行业总结了一些诀窍。
收购标的必须与柳工具有高度的战略契合度，不契合的收购**不会成功。另外，收购的目的是快速获得资源和市场，而不是把钱拿给别人，让别人拿着中国企业的钱，却玩着中国企业看不懂的游戏。
此外，在谈判的全过程中，企业就必须对未来整合早做打算，充分考虑整合的要点和难点，提早设计好整合策略。收购方要坚持自己的利益，同时也要充分考虑被收购企业的关键利益，要把对手变为长期合作的朋友;同时还要关注和尊重当地的法律和工会。在这个过程中，*难的地方是文化和价值观的调和、融合。
值得注意的是，市场网络和品牌的差异性尤为重要，特别是品牌差异性。一个明显的例子就是，中国企业收购一个欧美企业后，我们的产品价格可能只有欧美企业的一半左右。你让欧美企业卖中国的低价产品，他们不知道怎么卖;同样，你让中国企业马上卖那么贵的国外产品，中国人也不知道该怎么卖。
这就是具体整合过程中会遇到的非常现实的问题。中国企业整合国外企业过程中，一定要有信心和策略，很多原来的设想不一定走得通，企业领导必须具有应对能力和*强的掌控能力。
谈及柳工的国际化为什么会成功，曾光安总结有以下几点：**，立意高远的战略目标和战略思路：对于柳工来说，打造“开放的国际化的柳工”是我们的目标和思路;第二，入乡随俗：在国际化的过程中，文化和价值观的整合至关重要;第三，国际化的人才：培养、引进国际化人才也是企业国际化进程中不可或缺的;第四，强大的研发体系与国际接轨的运营体系：在过去几年，我们成功构建了柳工的研发体系，同时搭建战略、财务、采购、HR、IT、HSE等体系;第五，柳工的品牌：从始至终打造、提升、推广柳工品牌;第六，风险防范：柳工与“中国信保”合作，*大限度降低出口风险，建立强大的风险防范体系;第七，积*进取的精神：产业报国、柳工愿景。
并购受追捧
为了快速进入海外市场，“里应外合”无疑是*有效率的方法。或是并购海外品牌，或是引入外资搞合资品牌，这些方法无非是借助海外品牌在目标市场已有的销售网络、客户资源，使企业能在*短时间内打开市场，抢占先机。在工程机械高速发展的十年，很多国内企业都积累了不少资金，所以进行海外并购的方式越来越受到青睐。
2012年1月，柳工正式收购波兰HSW公司，成为拥有***全系列(80~520马力)推土机产品技术和制造技术的第三家企业;其也同时获得推土机的全系列传动部件和大型装载机的传动部件制造技术。
几乎在同一时间，三一重工斥资将全球混凝土机械巨头普茨迈斯特“揽”入怀中。向文波在收购完成时曾表示，“我们收购大象不像之前的一些国外巨头对中国品牌的收购，要消灭一个全球品牌，我们是在开创一个收购新模式。在保持大象自身优势的同时，三一慢慢将国外优秀技术渗透到自身中使用，这样不仅巩固了完整的产业链条，更加强了高端品牌形象建设，让大象轻装上阵，成为海外业务的主力。”
2012年7月，徐工集团以2.2亿欧元总投资完成了对德国混凝土巨头施维英52%控股权的交割。徐工**全力促进双方文化融合，已经联同施维英进行相关文化建设工作，以保证双方在合作过程中能更加有效地沟通，也为了更好地达成行动上的一致。另外，徐工与施维英还互派技术专家进行深度交流，并就市场体系建设等相关工作进行对接交流，各项管理环节的接洽也进入推动实施阶段。
有业内人士认为，核心技术是一个国家的核心竞争力，这些技术都是一个国家的“国宝”，无论开展何种形式的合作，都很难获得。可见，在并购中实现技术创新，显然不是一件说到就能做到的容易事。仅仅是在业务规模和产能扩张的层次上进行并购并不一定能提高企业的核心竞争力。
站稳是关键
“走出去”和“国际化”已经成为众多品牌企业的发展战略。随着我国工程机械企业全球营销、服务等布局的逐步完善，不少企业已经跨过了仅是产品走出去的初级阶段，开始在目标市场当地开办公司、建厂生产，不仅走出去，而且已经开始“走进去”、“走上去”。虽然踏入了海外市场，但是真真正正地在这个市场中获得利益，站稳脚跟才是*关键的。
目前，工程机械行业在全球范围来看产能依然过剩。而在中国市场，当国内GDP低于两位数的时候，行业产能严重过剩。从过去几年看，中国工程机械行业的发展速度大概是GDP发展速度的2倍，今后如果GDP增速在7%到8%的水平，行业发展增速大概在15%左右。
中国工程机械工业协会挖掘机械分会秘书长李宏宝曾表示，“目前我国挖掘机行业的产能已经超过40万台/年，而全球每年挖掘机的需求量尚不足40万台，虽然许多工程机械生产厂家有计划地停产、减产，但仍有大量产品积压在仓库。”拓展海外市场已成为化解我国工程机械行业产能过剩的重要手段。
从我国工程机械产品的出口方向来看，非洲、拉美、东盟、美国和欧盟仍是主要的市场。这其中，东盟、沙特、日本、韩国、美国出口增长较快，俄罗斯、印度、巴西等有所下滑。许多海外企业来到中国后都会针对中国市场，进行本土化改进，中国企业在国外也要进行本土化，以适应不同的市场。
此外，越来越多的国家为培育、扶持本国制造业，相继出台了一系列措施限制进口。2014年7月份，俄罗斯工业和贸易部副部长谢尔盖齐布对外宣布，俄罗斯计划到2020年将设备和机械生产的进口依赖程度从90%降至50%~60%;越南政府和企业亦欲加快技术革新，以逐渐摆脱对中国进口机械的依赖。
光伏企业在国外屡遭双反，这也是对工程机械行业扎根海外的一个经验和教训，特别是国内企业往往以市场份额为目的，很容易遭到反倾销的制裁，对诸如此类的问题业内一定要未雨绸缪。追求精品，可持续发展，而不是做成一个大而不精、全而不专的企业。
就柳工走出去的经验分享，曾光安还表示，“有四大挑战是中国企业在走向国际化过程中必须克服的‘坎’。”
**，中国企业普遍欠缺海外发展战略。在不同的国家、不同的地区需要针对性地采用不同的战略，这需要一个比较长的探索时间;第二，要认识到不同市场对产品有不同的需求，包括产品的研发、制造以及服务、配件等各个层面;第三，中国企业的品牌建设有欠缺，中国制造在全球有“低质低价”的不利形象。所以每个企业都要不断改善、提升品牌定位，要维护“中国制造”这个品牌，*终让客户感受到“中国制造”代表着高水平的质量和技术，提升我们的售后服务水平、保障能力;第四，要在业务全球化的过程中实现人才的全球化。学会利用当地市场上的优秀专业人士去做生意，而这些人的沟通、管理，以及如何发挥其价值和作用对企业来说都是一个巨大的挑战。
据了解，近些年，我国工程机械出口收入已稳步占到行业总收入的20%以上，2012年中国工程机械行业营业收入达到5626亿元，2013年近6000亿元，中国已成为全球工程机械销售规模*大的国家。与此同时，企业不断地涌出**，参与全球范围内的竞争，可以说中国的工程机械已经成功地走出去了。可是，在外面走得可好，站得可稳就只能是各家企业自知其冷暖了。
柳工有体会
柳工作为试水海外较早的工程机械企业，在海外并购、投资建厂上对“走出去”进行了许多探索，积累了丰富经验和教训。可以说柳工是工程机械行业走出去的先头部队
柳工集团公司、股份公司董事长曾光安不久前在清华大学的演讲中就为行业总结了一些诀窍。
收购标的必须与柳工具有高度的战略契合度，不契合的收购**不会成功。另外，收购的目的是快速获得资源和市场，而不是把钱拿给别人，让别人拿着中国企业的钱，却玩着中国企业看不懂的游戏。
此外，在谈判的全过程中，企业就必须对未来整合早做打算，充分考虑整合的要点和难点，提早设计好整合策略。收购方要坚持自己的利益，同时也要充分考虑被收购企业的关键利益，要把对手变为长期合作的朋友;同时还要关注和尊重当地的法律和工会。在这个过程中，*难的地方是文化和价值观的调和、融合。
值得注意的是，市场网络和品牌的差异性尤为重要，特别是品牌差异性。一个明显的例子就是，中国企业收购一个欧美企业后，我们的产品价格可能只有欧美企业的一半左右。你让欧美企业卖中国的低价产品，他们不知道怎么卖;同样，你让中国企业马上卖那么贵的国外产品，中国人也不知道该怎么卖。
这就是具体整合过程中会遇到的非常现实的问题。中国企业整合国外企业过程中，一定要有信心和策略，很多原来的设想不一定走得通，企业领导必须具有应对能力和*强的掌控能力。
谈及柳工的国际化为什么会成功，曾光安总结有以下几点：**，立意高远的战略目标和战略思路：对于柳工来说，打造“开放的国际化的柳工”是我们的目标和思路;第二，入乡随俗：在国际化的过程中，文化和价值观的整合至关重要;第三，国际化的人才：培养、引进国际化人才也是企业国际化进程中不可或缺的;第四，强大的研发体系与国际接轨的运营体系：在过去几年，我们成功构建了柳工的研发体系，同时搭建战略、财务、采购、HR、IT、HSE等体系;第五，柳工的品牌：从始至终打造、提升、推广柳工品牌;第六，风险防范：柳工与“中国信保”合作，*大限度降低出口风险，建立强大的风险防范体系;第七，积*进取的精神：产业报国、柳工愿景。
并购受追捧
为了快速进入海外市场，“里应外合”无疑是*有效率的方法。或是并购海外品牌，或是引入外资搞合资品牌，这些方法无非是借助海外品牌在目标市场已有的销售网络、客户资源，使企业能在*短时间内打开市场，抢占先机。在工程机械高速发展的十年，很多国内企业都积累了不少资金，所以进行海外并购的方式越来越受到青睐。
2012年1月，柳工正式收购波兰HSW公司，成为拥有***全系列(80~520马力)推土机产品技术和制造技术的第三家企业;其也同时获得推土机的全系列传动部件和大型装载机的传动部件制造技术。
几乎在同一时间，三一重工斥资将全球混凝土机械巨头普茨迈斯特“揽”入怀中。向文波在收购完成时曾表示，“我们收购大象不像之前的一些国外巨头对中国品牌的收购，要消灭一个全球品牌，我们是在开创一个收购新模式。在保持大象自身优势的同时，三一慢慢将国外优秀技术渗透到自身中使用，这样不仅巩固了完整的产业链条，更加强了高端品牌形象建设，让大象轻装上阵，成为海外业务的主力。”
2012年7月，徐工集团以2.2亿欧元总投资完成了对德国混凝土巨头施维英52%控股权的交割。徐工**全力促进双方文化融合，已经联同施维英进行相关文化建设工作，以保证双方在合作过程中能更加有效地沟通，也为了更好地达成行动上的一致。另外，徐工与施维英还互派技术专家进行深度交流，并就市场体系建设等相关工作进行对接交流，各项管理环节的接洽也进入推动实施阶段。
有业内人士认为，核心技术是一个国家的核心竞争力，这些技术都是一个国家的“国宝”，无论开展何种形式的合作，都很难获得。可见，在并购中实现技术创新，显然不是一件说到就能做到的容易事。仅仅是在业务规模和产能扩张的层次上进行并购并不一定能提高企业的核心竞争力。
站稳是关键
“走出去”和“国际化”已经成为众多品牌企业的发展战略。随着我国工程机械企业全球营销、服务等布局的逐步完善，不少企业已经跨过了仅是产品走出去的初级阶段，开始在目标市场当地开办公司、建厂生产，不仅走出去，而且已经开始“走进去”、“走上去”。虽然踏入了海外市场，但是真真正正地在这个市场中获得利益，站稳脚跟才是*关键的。
目前，工程机械行业在全球范围来看产能依然过剩。而在中国市场，当国内GDP低于两位数的时候，行业产能严重过剩。从过去几年看，中国工程机械行业的发展速度大概是GDP发展速度的2倍，今后如果GDP增速在7%到8%的水平，行业发展增速大概在15%左右。
中国工程机械工业协会挖掘机械分会秘书长李宏宝曾表示，“目前我国挖掘机行业的产能已经超过40万台/年，而全球每年挖掘机的需求量尚不足40万台，虽然许多工程机械生产厂家有计划地停产、减产，但仍有大量产品积压在仓库。”拓展海外市场已成为化解我国工程机械行业产能过剩的重要手段。
从我国工程机械产品的出口方向来看，非洲、拉美、东盟、美国和欧盟仍是主要的市场。这其中，东盟、沙特、日本、韩国、美国出口增长较快，俄罗斯、印度、巴西等有所下滑。许多海外企业来到中国后都会针对中国市场，进行本土化改进，中国企业在国外也要进行本土化，以适应不同的市场。
此外，越来越多的国家为培育、扶持本国制造业，相继出台了一系列措施限制进口。2014年7月份，俄罗斯工业和贸易部副部长谢尔盖齐布对外宣布，俄罗斯计划到2020年将设备和机械生产的进口依赖程度从90%降至50%~60%;越南政府和企业亦欲加快技术革新，以逐渐摆脱对中国进口机械的依赖。
光伏企业在国外屡遭双反，这也是对工程机械行业扎根海外的一个经验和教训，特别是国内企业往往以市场份额为目的，很容易遭到反倾销的制裁，对诸如此类的问题业内一定要未雨绸缪。追求精品，可持续发展，而不是做成一个大而不精、全而不专的企业。
就柳工走出去的经验分享，曾光安还表示，“有四大挑战是中国企业在走向国际化过程中必须克服的‘坎’。”
**，中国企业普遍欠缺海外发展战略。在不同的国家、不同的地区需要针对性地采用不同的战略，这需要一个比较长的探索时间;第二，要认识到不同市场对产品有不同的需求，包括产品的研发、制造以及服务、配件等各个层面;第三，中国企业的品牌建设有欠缺，中国制造在全球有“低质低价”的不利形象。所以每个企业都要不断改善、提升品牌定位，要维护“中国制造”这个品牌，*终让客户感受到“中国制造”代表着高水平的质量和技术，提升我们的售后服务水平、保障能力;第四，要在业务全球化的过程中实现人才的全球化。学会利用当地市场上的优秀专业人士去做生意，而这些人的沟通、管理，以及如何发挥其价值和作用对企业来说都是一个巨大的挑战。
