恒丰纺织是目前被行业高度关注的企业。*主要的原因是，原来这是一家濒临破产的中小型纺织厂，短短十年时间，通过一系列眼花缭乱的蜕变扩张，发展成为拥有45家企业，近3,00万纱锭的大型集团。
行业内都很关心其中的原因，各种报道也蜂拥而至，看完这些文章也许会使人感到更加扑朔迷离，也会让人产生更多的好奇与疑问！
多方投资的混合所有制是怎么产生的？
为什么要成立理事会这样的组织？
几千万投资一个产品研发中心合算吗？
如此强调企业文化背后的缘由是什么？
怎么想到大手笔投资新疆宁夏云南四川等地？
*初是脱离国有体制获得重生，现在为什么又进入了国有资产的运作？
怎么又去搞B2B平台了？
现在回过头去看，恒丰走的每一步几乎都很漂亮。老王曾经请教过苏建军，是否早就有宏伟蓝图成竹在胸。老苏的回答是，哪有如此深谋远虑！恒丰走到今天都是被逼出来的。一开始是为生存所逼，后来是为发展所逼，再后来是被形势所逼。
回顾一下恒丰发展的历程，可以验证老苏所言不虚。老王十几年前曾经拜访过当时还在德棉集团内的德州二棉，设备老化、体制僵化、人员过剩、包袱沉重，就是一个在生死边缘挣扎的老国企。
突然有**，政府说你们自谋生路吧！此时的企业是一个七万纱锭但却有3000名员工，1.6亿债务，152 0173 3840%负债率的工厂！
可以想象当时苏建军以及所有员工的心情。借用莎士比亚的名言，to be or not To be?生存还是毁灭？真的是个问题
如何千辛万苦稳住阵脚，这段经历我们省略。后面的一系列动作应该是从逻辑上相关联的。
苏建军的**个想法就是，在原有企业之外要再开一条新路。既要充分利用老国有企业的人才技术管理优势，又要建立一个防火墙，防止老企业的债务与风险波及过来。**的办法就是建立一个独立体制的新企业。
没有一家银行或投资机构会看上这样的项目。那就只有一条路，找朋友、员工、客户来投资。
混合所有制由此而来。
今天回头看，股份多元化不仅解决了资金投入的问题，还形成了企业与骨干、员工、上下游客户之间的生态链。这也许是老苏当初意想不到的效果。
要吸引各方投资，信任是难能可贵的，但还需要有可观的分红回报。企业就必须要有足够的盈利。靠常规品种生产是不可能的，**的路子是生产高利润高附加值的新品种。恒丰的产品研发创新**行业，固然有原德棉集团的创新基因，更大程度上是被股东与市场所逼出来的。
恒丰充分享受到的了产品研发创新的甜头，后来花巨资投资产品研发中心、俞建勇院士工作站、植物染色研究院也变成顺利成章的行为。
这个模式无疑取得了成功。接下来要做的是复制这样的模式。现有的45家企业形态各异，有的是全新投资，有的是兼并托管，但都有共同特点，独立的投资主体，独立的董事会。
业内普遍感到很奇怪，这样一种模式如何控制管理？独立体制是否会演变成独立山头？
有人认为苏建军有一支**的团队，不仅五名元老是当年破釜沉舟开疆辟土的，老企业的骨干员工也都是患难与共的。特殊的经历建立了特殊的感情。
但老苏一定认为，企业发展到今天这个阶段靠感情维系是不够的。从根本上讲，共同的价值观、共同的行为准则、共同的目标愿景才是企业持续可靠的凝固剂。
我们现在就可以理解为什么恒丰集团会如此重视企业文化？还要专门设置一个企业首席文化官，并由创业元老、集团党委副书记赵秀珍亲自担任！
老王有一次采访赵总时，她特别强调，恒丰仁和，仁和恒丰，我们的企业文化不是挂在墙上的口号，是确确实实深入人心的理念。
除了企业文化，苏建军的另一大招是理事会制度。这几乎是中国纺织业内****的体制创新。各企业董事会授权理事会监督管理，实现所有权与经营权的分离，比较**的解决了前面人们所担忧的问题。分开的时各企业有高度机动灵活的优势，协同作战的时候又可以发挥集中资源的优势。这大概是独立体制加理事会模式的独到之处吧。
追求高效益回报股东和员工，应该是老苏及团队的事业动力之一。投资新疆、宁夏、四川等地，既响应了国家一带一路的战略，享受优质资源和国家政策，又缓解了山东大本营成本日趋高涨的困境，为企业获得了更大的利润空间。
其中介入新疆草湖200万吨广东产业园项目，标志着恒丰从过去的投资增长型开始向管理输出型模式转变。而且这一次是与国有资本的结合，使恒丰模式有了新的内涵与高度。
*近从恒丰传来的新消息很多。赵秀珍在接受采访时，已经谈及打造B2B、C2M的概念、建立恒丰商学院和集团咨询服务公司，苏建军在年度总结是把下一阶段描绘成第二次创业………究竟是一些什么样的新思路呢？
4月20号，中国纱线网将在河南郑州召开中国纺织创新大会。我们很荣幸邀请到了恒丰集团党委副书记兼首席文化官，集团文化执行理事长赵秀珍，作恒丰企业文化专题报告。欢迎聆听！
