别整天关注娱乐圈的干爹干女儿们了，也别只顾看大佬“撕逼”，今天咱不谈互联网金融，也不谈移动互联网和O2O，咱谈谈关乎纺服业1.7亿人就业的大事。
举足轻重却危机重重的纺服业
据统计，每亿元固定资产投资，平均能吸收932人就业，而纺织、服装分别能吸收152 0173 3840人和4464人就业。2005年规模以上纺织企业就业人 数占全国规模以上工业企业比重达14.2%。纺织原材料直接影响1亿农民的生计。国家统计局数据显示，纺织工业每增加1个单位的投入，对国民经济的影响系 数为1.223，高出平均值25%，在经济拉动作用方面居41大类的第6位。纺服行业的重要性无需多言，但是*近纺服行业却大事频出。
2015年4月20日，李宁、特步核心供应商，雅纶制衣资金链断裂，老板不知去向，2000多名员工失业。
2015年5月1日，东莞厚宏制衣厂老板跑路，上千工人上街讨要两月工资和经济补偿金，当地政府出动1500警力维护秩序。
2015年5月18日，绍兴印染大佬五洋印染破产，该公司曾有7家子公司，拥有员工2000余人，曾位列民营500强。
2015年5月22日，维斯凯女装老板卷款跑路，5000名员工失业，维斯凯曾被联想投资注资，聘请范冰冰代言，拥有500多家形象店。
2015年7月初，玛琳海顿服饰老板失联，拖欠百家供应商货款3000多万元，两三百加盟商被卷走加盟费和货款3000多万元，拖欠员工工资200余万元。
2015年7月2日，德棉股份亏损二十多个亿，近2000职工上街维权讨要工资。
2015年7月31日，华东纺织大户宝利嘉破产，托欠员工3个月工资，宝利嘉2011年的销售额达13亿元。
2015年8月，建厂百年的济南国棉一厂破产，资产进行公开拍卖。
2015年8月22日，浙江红剑集团有限公司正式停产，1000多名员工上街讨要被拖欠三个月的工资。红剑集团曾是中国民营企业500强，化纤50强企业。
2015年9月6日，温州市庄吉集团正式宣告破产，或产生300多亿银行坏账，5000余名员工面临失业。
以上罗列的仅为部分大中型纺服企业，倒闭的中小型企业更难以统计。成本高企，品牌商将订单向东南亚转移，让本就产能过剩的纺服业陷入危机之中。
用旧地图找不到新大陆
早期，传统服装厂商的产品策略走的是“量大、款少”的产品策略，比拼的是渠道能力，谁拥有更多的渠道，谁就应当拥有更多的市场份额。传统上游的生产配套厂商实行的是大批量、规模化生产、谋求*低的边际生产成本的策略。
2008年前后，快时尚品牌切入国内市场，以“款多、量少、快销”大杀四方，继而，传统服装厂商又遭遇了电商平台价格战的“降维攻击”，阵脚大乱。
传统服装厂商开始意识到，不能单纯追求规模化，而放弃产品的多样化和快速迭代。大批量和规模化，无法和快时尚以及电商平台的快速、轻灵的打法抗衡，传统行业也需要升级大脑。
柔性供应链是产业转型的方向
在供应链中下游，服装业从大批发模式的粗放管理，向管理精细化、渠道扁平化、关注单品库存周转速度转变。在供应链上游，服装业生产各环节的连接 和配合更紧密，响应速度更快，向柔性供应链和精益生产转型。既要满足期货交易的“多波段、快速补货”，也要满足现货交易的“小批量、短交期”，能灵活应对 市场的不确定因素，增加企业的抗风险能力。
面料供需的互联网化，是构建柔性供应链的重要环节。面料互联网化，始于综合类B2B平台，之后有部分面料贸易商、面料厂商打造面料领域的垂直 B2B平台。然而在当时，这些平台均停留在企业和产品的信息展示层面，这和早些年的行业黄页或者是面料展销会的展商名录并无本质的区别，显然无法适应柔性 供应链的紧密配合，弹性供给的要求。
*近互联网中出现了多个线上面料交易平台，这些平台都在试图提高面料商对服装厂商的供给效率，作者经过体验，发现这些产品的模式确实比过去的“黄页模式”更进一步，为服装业的柔性供应链构建提供了想象空间。
去中间层，建立高效的连接
在过去，面料主要通过面料展销会和面料业务员推销两种形式销售。大型服装企业的面料采购，要接触几十上百个厂商的面料业务员，每家厂商有几十种 面料，采购的效率低。并且，大宗商品的采购，商业腐败现象不容忽视，要么，采购人员和设计师合谋形成商业腐败，要么出现设计师和采购意见不一致，相互妥 协，*终影响成品的上市效果，这都不是*优选择。
面料商和服装厂商同样会出现供需不匹配。从产业链的分工角度看，面料设计师和服装设计师脱节，面料厂商生产了大量面料设计师“自以为是”的面料，这些面料不符合流行趋势，导致面料滞销库存积压。而服装设计师设计的作品，又无法匹配到满意的面料，导致设计资源的浪费。
而现在，服装厂商为了适应市场节奏，希望尽可能地把每位服装设计师的设计稿快速转化成样品，推向市场，在消费者中间快速试错。以某线上面料交易 平台为例，该平台通过服装款式和面料匹配，解决了设计师“短平快”的需求。比如，设计师设计了一款套头衫，或者一款外套，搭配不同材质的面料，不同花纹的 面料，就会产生出不同的流行元素，衍生出不同的款式。在该平台的产品逻辑中，设计师是打造柔性供应链的源头，因为柔性供应链就是为了快速响应市场变化的， 在快速响应中，设计师是关键。
通过产品自带的图片识别面料板式，能够快速对版真正需要的面料，并且采用视频展示面料质感，实现远程看样，大大提高了设计师的工作效率。这样的 匹配对双方都是有益的，对面料厂商来说，也希望每种面料都有对应流行款式的服装作品出现，让每款面料都变成流行、畅销的面料。这和滴滴出行快速匹配司机和 乘客的模式相似——需求方和资源方接触的频率越高，市场的总体效率就越高。
曾经，有人问我，为什么实体干不过虚拟?滴滴能干翻所有出租车公司。我答：富物质时代，资源拥有方地位不如资源调度方。其实还要补充一点，实体 干不过虚拟还有一个原因，重构流程，提升效率。与“黄页模式”相比，“设计师匹配面料商”在压缩采购流程的同时，直接把设计师(或者是设计师助理)推向前 端，让产品投产的过程更可控，此外减少中间环节产生腐败的可能，完全重构了面料采购模式。商业进化的过程中，必然是高效率的商业模式淘汰低效率的商业模 式，面料采购也不例外。
构建柔性供应链的挑战
在传统服装行业，由于供应链的各个环节之间缺乏实时对接，导致产品信息不能及时反馈，很容易造成热销产品的库存不足、滞销品的库存积压等问题。
成衣上市周期越长其风险就越大，品牌商需要快速开发款式，少量试错，面料商习惯于大批量、订单式生产，遵循的是“期货”的工业思维。量小款多和 大批量规模化采购本身存在矛盾，矛盾的调和点在于提高商品的消化速度，解决滞销问题，这更像是“现货”的定制化思维——柔性供应链的价值在于通过各个环节 信息的透明化，避免暗箱操作，层层衔接，在保证较高售罄率的同时避免库存积压。
然而未来虽然看起来很美，但挑战依然存在：传统行业通过互联网再造时，有可能对行业带来颠覆性的变革。面料业的互联网化，初期实现的是厂商信息 的数字化、产品的数字化、款式面料匹配的数字化，但中后期将重构流程，*有可能让大多数面料专业市场消失，让大多数面料中间商消失，彻底改变面料业的产销 体系。这个难点在于构建柔性供应链这个过程中，既有利益和未来如何分配，面料厂商怎么协调线上销售和线下代理商的利益分配等问题。而这些都是这些互联网匹 配平台未来将遇到的挑战。
此外，构建柔性供应链需要考虑精益生产和弹性备料。精益生产考验的是生产过程中原料采购、裁剪、加工、物流，各个环节要有明确的可控性，包括时 间的可控性和成本的可控性。弹性产能预备考验的是应付突发性需求，要求生产材料准备、人力资源、机器设备等环节做弹性的准备，能快速提高产能。构建柔性供 应链光有互联网显然是不够的，还需要行业经验的沉淀和大数据分析，以及上游各利益共同体的协同配合。
2015年上半年，国内纺服业首次出现了负增长，供应链散、慢、迟顿的短板可谓“功不可没”，1.7亿的就业人口已经有数千万被迫离开这个行业。那么，借助互联网构建的柔性供应链能否拯救这个传统又举足轻重的行业?留给每个读者思考。
