面对中国本土便利店品牌的发力，一度扮演国内便利店“先导”的三大外资便利店，也有了自己新的思考。
“中国地大，各个地区的经济水平不一样，消费习惯也不同，所以我们在中国不能采用统一方式经营，要考虑用符合中国特色的经营方式。”罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修表示，在与区域加盟商的合作中，一方面要提供给当地企业一些经验，但另一方面，罗森也提出了“半学半教”的理念，不只是教育，同时自己也在学习。
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罗森（中国）当前的门店数量已经超过2000家，并通过区域授权的方式分别与武汉的中百集团、南京中央商场建立了合作关系，通过大加盟模式与北京超市发建立合作。此外，北京首农股份有限公司也与罗森（中国）签署战略合作协议，对后者旗下的罗森（北京）有限公司进行增资入股。
具体到如何实施罗森便利店在中国市场的当地化经营，武汉中百便利店有限公司总经理助理吴瑾表示，“罗森（中国）*终会选择与中百合作，中百所具备的当地资源优势是重要原因之一。”她举例称，鲜食的持续研发和创新能力是中百的核心竞争优势之一，当前中百罗森90%的商品来自自己的鲜食工厂，而这一工厂是中百集团打造的研发配送一体的鲜食工厂。
据了解，中百集团与罗森（中国）的接触是在2013年，而双方签署战略合作协议是在2016年，跨度达3年之久。对此，吴瑾表示，“两大集团还是有很多不同，中百是一家国有企业，罗森是跨国企业，当中机制体制不同，文化背景不同，双方又都有一个共同目标。中百希望通过合作，加强传统企业快速改革的步伐；罗森希望通过合作加快全国的网点布局，冲着共同的合作模板，终于在2016年达成了合作协议。”
同样，对于品牌的当地化运作，柒-拾壹（中国）投资有限公司董事、副总经理严茜表示，7-11会把更多的话语权给到加盟店主或店长，以此强化门店的当地化特色。“因为只有店长和加盟主，对他周边的商圈情况是*了解的。”严茜称，在商品定价时、考虑进多少货时，这些细节都不是由供应商来解决，而是都由店铺自己来决定。如果是加盟店，是由加盟主决定，如果是直营店，就由店长决定。
