日前，瑞幸咖啡在美国纳斯达克挂牌上市，上市首日开盘股价上涨48%，市值超过50亿美元，成为今年在纳斯达克IPO融资规模*大的亚洲公司。然而，瑞幸成功了吗？一直将星巴克作为标靶的瑞幸，IPO之后，它仍将面临哪些难题？17个月实现IPO，又给咖啡行业和市场带来哪些启示？
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巨额亏损快速烧钱 上市仅用17个月
招股书显示，瑞幸咖啡2017年10月成立，截至今年3月底，门店数量已达2370家，其中快取店2152 0173 3840家，累计交易客户超过1687万人。2018年，瑞幸卖出约9000万杯咖啡。
北京时间5月17日晚，瑞幸带着巨额亏损的财报和“中国咖啡比美国咖啡只差自信”的宣言，登陆美国纳斯达克，募集资金6.95亿美元。
虽说仅用17个月就实现IPO成功上市，但等待瑞幸的是更大的挑战。从数据上看，瑞幸目前仍然处于巨额亏损状态，上市后虽然能为瑞幸获取较多的融资机会，但相应也会承受更多压力。
招股书显示，2019年**季度，瑞幸总净营收为4.785亿元人民币（7130万美元），净亏损5.518亿元人民币（约8221.8万美元）。2018全年总净营收为8.407亿元人民币（1.253亿美元），净亏损16.19亿元人民币（2.413亿美元）。截至2018年12月底，瑞幸现金及现金等价物为2.43亿美元，长期负债为5266万美元。
一直以来，市场上存在瑞幸以烧钱模式续命的说法，但究竟能够续多久不得而知。
按2018年营收计算，这一年共卖出9000万杯饮品，瑞幸咖啡的单杯收入为9.34元，按当年净亏损计算，单杯亏损17.99元。简单来说，瑞幸2018年相当于卖一杯亏两杯。
亏损数字在2019年进一步扩大。截至今年**季度，瑞幸净收入为4.79亿元人民币，归属于普通股东及天使股东的净利润为-5.73亿元，经营活动产生的现金流为-6.28亿元。而从2017年以来，瑞幸3年合计亏损高达38亿元。
靠补贴抢占市场 是否能长久
区别于其他咖啡品牌的发展路径，瑞幸从创始初期就走互联网模式，主打优惠力度和外送服务。从招股书来看，瑞幸的营收来源主要还是依靠销售咖啡和其他产品，盈利模式简单，但高速铺设大量线下门店，则是瑞幸的商业战略重点。
根据招股书，瑞幸的自取门店已经占据了全部门店总数的91%以上。此外，瑞幸选择了顺丰作为配送服务商，将配送时间稳定在10—15分钟左右；并且在其常规补贴后，消费者每杯咖啡的实际支付价格往往在10—15元左右。然而这一“任性”的烧钱模式常常受到外界质疑“究竟还能任性多久”。
对于外界对公司亏损的质疑，瑞幸创始人钱治亚解释称：“亏损符合我们的预期，通过补贴快速获取客户是我们的既定战略。我们会持续补贴，坚持3—5年。通过降低门店成本及获客成本，提高我们的产品品质，降低产品到手价格，实际上是一整套系统性的成本结构创新，不是简单的价格补贴。可以明确地说，我们会坚持快速扩张，目前不考虑盈利。”
相关数据显示，瑞幸在15个月内，累计用户数1687万、销量9000万杯，复购率54%；并且，获客成本已经从*初的103.5元降至2019年一季度的16.9元。
获客成本的大幅走低，反映出瑞幸采取的营销模式存在争议，却导致品牌口碑开始发挥效力。而在获客成本走低的背景下，复购率能达到54%，这对于进入市场仅1年的瑞幸来说，新用户的黏性可以说达到预期甚至是超预期。
相关人士表示，瑞幸实现多品类的发展有较大的可能性，因为瑞幸目前是在搭建一个平台，上市之后，平台会更加成熟，比如目前，瑞幸已经在平台上推出轻食，未来则有可能衍生出瑞幸生鲜等。
什么是好咖啡？ 评判权应在消费者
星巴克是中国为数不多的可以在中国生存得不错的咖啡品牌。但是碰到互联网资本打法模式，其似乎也遭遇到了危机。从瑞幸成长的过程中可以发现，星巴克其实一直都过于轻视了它的敌人，而高估了自身的品牌溢价与知名度。星巴克凭借门店数量以及在中国市场家喻户晓的品牌知名度，并且以舒适度为卖点、做高端咖啡市场，品牌溢价高，罕有对手，这可以说是它的“护城河”。
从产品的角度看，咖啡市场在产品端的用户体验其实一直很模糊——即优质的咖啡味道到底如何，它有什么样的评判标准？遗憾的是星巴克并没有将这种认知普及到大众消费者群体。
而星巴克的咖啡到底是不是*好喝，是不是在口味上要碾压其他品类，在消费者尤其是欠缺咖啡消费底蕴文化的中国消费者心目中其实是没有概念的，也并不能获得**普遍的认同。因为咖啡作为一种饮品来说，口味如何是很主观的，况且由于国内普遍没有形成大众化的咖啡消费文化，这导致咖啡的好喝与否并没有在大众心目中形成统一标准。
这或许是瑞幸选择咖啡这个品类作为主打的聪明之处，因为咖啡这种产品的品质与评判标准在中国消费者心目中是很模糊的，那么用更便宜的产品，再在品牌层面对标星巴克以性价比的打法，在国内这种咖啡小白占据多数的市场是可以玩转的。
可以看到，瑞幸在*力渲染“好的咖啡，其实不贵”这种观点。本身来说，星巴克在中国市场发展了这么久之后，依然没有将咖啡品味与标准灌输给普通消费者，这或许是星巴克在营销层面的失败之处，也同样给了瑞幸机会。因此，瑞幸对标星巴克，从成立到扩张到上市，一直在蹭星巴克的品牌溢价，但星巴克却后知不觉，不为所动，显然是过于轻敌了。
如不提升品质 或为对手做嫁衣
当前，星巴克的焦虑在于，毕竟瑞幸在抢走原本属于星巴克的用户群体，并且在挤压咖啡市场的水分与盈利。
星巴克需要重新审视自身在中国市场的扩张与服务，星巴克也急于开设更多的门店并推出外卖服务，但是当前星巴克还没有行之有效的防御策略，只能眼看着对手做大。而瑞幸开设更多的门店意味着将提升自提配送服务的效率，触达更多的写字楼消费群体。
但瑞幸的隐患也非常明显，即资本烧钱的速度、耐性以及可持续性盈利的难题。随着门店的扩张，人力、水电、租金、管理、营销、设备折旧成本与营销、补贴成本将会大规模上升，它需要持续融资来延续它的规模并且尽量将收支打平，资金链的稳健性变得非常关键。
需要知道的是，中国目前是星巴克*优质、盈利能力*强的市场，但这是在经历9年的巨额亏损后才取得的成绩。而瑞幸的焦虑在于，在有星巴克这种行业巨头的竞争下，以数年为计的长期战略性亏损消耗战是打不起的。
瑞幸这种打法可以看成是它培养粉丝的战略目的。瑞幸咖啡招股书披露，自成立到2019年3月底，瑞幸共拥有交易用户1700万人。但是在补贴优惠策略的玩法下，这些交易用户即粉丝的忠诚度是不清晰的，存在不确定性因素，粉丝有可能会留，有可能会跑。
而且，当消费者养成了咖啡消费习惯之后，对产品的品质度会有对比，品位会逐步提升。
因此，瑞幸所需要解决的关键问题是将咖啡的品质提升，同时在不依赖补贴的情况下，能够提升用户复购率，做出一个消费者青睐与喜爱的咖啡品牌。如果瑞幸咖啡的品质一直无法提升，星巴克流失的用户回来也是早晚的事，而新用户群体会随着追求消费体验与品位的升级，逐步转移到星巴克的门店消费，如果按照这种趋势走下去，瑞幸可能就是在为星巴克培育消费市场，将市场做大，并为其做了嫁衣。
