雀巢陷入了一个困局。尽管雀巢在中国的速溶咖啡市场仍占据头把交椅，但市场敏锐度的降低，新品推出及收购整合（银鹭和徐福记）的不利，在快消行业都是危险的信号。
全球*大的食品公司雀巢在中国市场品尝到了咖啡的苦涩味道。
时隔5年，雀巢更换了速溶咖啡的全套包装。经典的咖啡色被换成鲜亮的红色，销售员为此在超市里把这些新产品堆出了小山的形状，并打出了惯用的促销牌。然而，就在今年3月，为配合这次新品上市，雀巢还在东莞的咖啡厂销毁了400万吨速溶咖啡，“大概30%是为换包装而回收的货品。”雀巢的一名离职员工说。
更令雀巢头痛的是，不仅是速溶咖啡，包括即饮咖啡、巧克力威化、糖果、烹调用品、宠物食品以及并购的银鹭和徐福记等雀巢在华多个业务，都出现不同程度的下滑。在快速变化的消费品市场，雀巢没能及时预见到电商迅速拓宽了消费者的视野及购物半径。
过去5年，星巴克们引入现磨咖啡，并进而催生咖啡馆文化。这个细分市场的年复合增长率为38.6%——对新鲜事物*为渴求的中国消费者显然认为星巴克代表着更为全球化的生活方式。
雀巢的业绩已体现了这种被动。2014年，它在中国的销售额为6.6亿瑞士法郎(约合44.48亿元人民币)，同比增长为0.3%，而前一年这个数字是29%。
雀巢显然意识到了中国业务遇到的问题。在2014年的财报中，雀巢特别提到“在中国，我们需要将产品线重新调整，以便适应善变的中国消费者”。对于一家体积庞大，有百年历史的欧洲企业来说，这并不容易。 利润至上来自瑞士的雀巢是一家“财务型”公司，为保证有足够的利润回馈股东，雀巢大到每一个战略布局，小到每一个新品上市都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场值得称道，它在欧洲有着上百年的品牌根基，但在新品牌层出不穷、善于打价格战、消费者对于品牌忠诚度较低的中国市场，这种做法却显得被动。
“雀巢对品牌的毛利率要求是50%，欧洲公司没办法理解中国的薄利多销。”雀巢的一名离职销售说。“但雀巢的产品并非奢侈品，消费者不可能接受那么高的产品差价。”
雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——这些曾被中国消费者认为时髦的品类，如今多被归为“不健康食品”。尤其是*近5年，中国消费者对于健康食品以及高端进口新品牌表现出*大的热情。
对于市场的错误判断是导致奇巧失败的开端，而长年不变的依赖分销商的销售体系则使得雀巢对于市场变化的感知度变慢。
经销商制度是零售行业常用的分销方式。雀巢、宝洁等快消品公司都通过这种方式管理渠道。当市场处于卖方市场，也就是供小于求时，雀巢经由大型经销商、下一级经销商，可以顺畅地使产品抵达消费者，不必自建分销体系。雀巢得以腾出成本和精力去做更多的研发、营销、培育新品牌等工作。
但随着市场的扩大，在外包的分销方式形成的较长链条中，雀巢逐渐丧失了对市场的敏锐嗅觉。
对雀巢来说，零售商和经销商的回款时间，以及所具有的议价能力都不同。向沃尔玛这种零售商供货，有3个月左右的账期，能否按时收到回款，取决于零售商当时的资金是否充裕，调配是否得当。但向经销商供货却不同，后者需要在进货时立即向雀巢结清账款。
因此，经销商制度不仅意味着前期分销成本的节省，还能带来现金流。这是财务型公司更看重的因素。
大约10年前，宝洁、联合利华等快消品公司改变了渠道策略，对沃尔玛等大型零售商采取了直供策略，以掌握**手的终端数据，只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革。没有人敢轻易撼动雀巢的分销体系，它的历任CEO都需要一份漂亮的财报。目前雀巢仍通过经销商对接沃尔玛。
而自己管理的销售团队比经销商能更好地在终端进行店内执行，也能更快地将消费者的声音反馈到公司。
雀巢“财务至上”的经营思路加固了原有的经销体系，但也使雀巢与消费者渐行渐远。 多品牌的管理冲突对于多品牌的大公司来说，独立品牌运作，也可以保持品牌与消费者直接沟通的渠道。雀巢不是没有这方面的经验，由于销售渠道不同，惠氏、专业餐饮、Nespresso等少数品牌是直接向全球总部汇报，销售体系也独立运行。
但对于其他品牌，特别是雀巢收购来的非全球性品牌，则都容纳在雀巢中国的销售体系中。该体系将速溶咖啡、麦片、糖果、宠物食品等作为干货划归给一支销售队伍，给以餐饮、写字楼等为主的专业餐饮再配一个销售团队。
这是销售成本*小化的做法，不过，销量小的品牌，尤其新品牌，也因此很难成长。“咖啡是100亿元的生意，我为什么要花那么多心思管1亿元的麦片生意呢？”作为销售人员，销量意味着奖金。
宠物食品品牌宠优曾是雀巢在中国做得*成功的业务单元之一。2007年，宠优在中国的销售额达到3亿元，市场份额高于玛氏旗下的宠物食品。但随后，高管换了，他将宠优的销售系统合并到干货食品系统里。当时宠优的销量只占雀巢干货销量的1%，干货的销售人员根本没精力专门照顾宠优，竞争优势逐渐消失。
如今，雀巢对宠优已是半撤出状态，该品牌年的销售额已下降到几千万元。
没有引入成功的新品牌，雀巢便通过本地化的兼并收购来扩大规模——这也是它在全球市场的一贯做法。2011年起，雀巢先后收购了本土饮料品牌银鹭和糖果品牌徐福记。但在中国，整合并不顺利。
银鹭*早在花生牛奶这一细分领域有所建树，但由于饮料品类利润比食品品类高、走量大，包括康师傅、达利园、今麦郎等竞争者跟进，用很低的价格外加一些入场额外费用强行打开市场。
在终端，银鹭只能加大促销力度予以反击。在批发市场，把原来41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱牺牲了约1元钱的旧货处理费。
这个细分市场的竞争日益激烈。更多的进口商品、区域性商品，借助网络加入了全国市场。这还不包括基于电商平台创业成功的新品牌。一名银鹭北方市场的销售代表说，他今年的销售目标降低了20万元，但依然很难完成。
雀巢2012年就开辟了电商平台，不过它的重点是把自己在线下销售的产品转移到电商平台上，而不是通过这个平台来尝试推出新品——这显然没有充分利用电商带来的机会。
事实上，被收购后，银鹭和徐福记在营销上的自主性被削弱了。雀巢除了将其IT系统、供应链对接过来，还统一按照雀巢的生产流程、质量标准进行管理，并派驻品牌管理人员，品牌投入费用也遵从雀巢标准。
保持被收购品牌的独立性，同时对其有效管理，雀巢一直努力做到二者之间的平衡。2012年收购惠氏后，并没有对惠氏进行整合。因为雀巢总部认为“惠氏能做到今天的生意是因为有自己企业的DNA”，雀巢是性情平和的欧洲文化，惠氏的文化则是美国式的：进取、结果导向。
这两项奶粉业务至今仍处于竞争关系，除了高层可以交流，一般员工甚至不允许往对方公司打电话。结果，惠氏的业绩从奶粉业的第四攀升至**。 困局中求变雀巢陷入了一个困局。尽管雀巢在中国的速溶咖啡市场仍占据头把交椅，但市场敏锐度的降低，新品推出及收购整合的不利，在快消行业都是危险的信号。
雀巢中国迫切寻求改变！
2014年，雀巢(中国)有限公司董事长兼首席执行官首次由本土经理人担任。和外籍前任们不同，来自香港的张国华曾在宝洁、可口可乐等快消品公司担任市场部高管，正是他带领惠氏反超对手。但对雀巢来说，更重要的是张国华对消费者需求的洞察力。
2006年，他在业内**个请“爸爸”张学友做奶粉的代言人，而不是同行惯用的妈妈形象。事后多年，子女已经长大的消费者还记得惠氏品牌，因为它体谅刚做妈妈的人“其实希望爸爸也参与照顾婴儿的心态”。
只是，市场变化迅速，张国华改革的难度也加大了。雀巢的高增长领域——奶粉和专业餐饮都面临着来自本土的竞争对手的压力。惠氏、雅培、美赞臣这几大外资品牌正在变得同质化。同时，它们还需要面对本土竞争对手贝因美、圣元、合生元等的压力，后者在中国更具有灵活性。
雀巢拥有*严格的外企合规标准。这让它在中国市场面对“灵活”的竞争对手变得被动。在欧洲，为鼓励母乳，奶粉公司被禁止为给一岁以下孩子做奶粉广告，而到医院去接触新生儿妈妈，向后者发放试用品等一切促销活动都会被严重罚款。但雀巢的中国竞争对手品牌却依然将更多的促销信息投向一岁以下新生儿的妈妈。
到今年5月1日，张国华已上任一年。雀巢没有回复采访要求。据雀巢公司内部人士说，除了大力扩充本土人才之外，张国华还想加大雀巢的营养品业务，让“原先看起来不太健康的产品，变得更加健康”。这种调整是由于雀巢现有的产品结构已跟不上中国的消费升级趋势——这意味着原有产品的升级，以及新产品的推出。
销售体系仍是重中之重。张国华显然不想重蹈覆辙，他一上任便推动直营团队的搭建。目前，雀巢已经与大润发达成直供协议，沃尔玛也正在谈判中，接下来会有更多大卖场进入雀巢的直供名单。
对于张国华来说，这是“背水一战”。外资巨头已不再握有中国消费品市场的游戏规则；而在内部，张国华还需要面对难以撼动的外资高管的势力——欧洲企业的行事风格不会改变。
对于雀巢中国和张国华来说，2015年将决定他们未来的命运。[来源：中国连锁杂志]
