7月1日开始，淘宝店店主Lily设置了一个自动答复，“亲，因为国内专柜全部撤柜的关系，现在只能日本代购，代购周期10-15天，遇到节假日和清关等问题或有延长，请理解”。
Lily的淘宝店开了五六年，主要从上海各大商场代购日本森系风格的服装品牌EarthMusic & Ecology，这家品牌创立于152 0173 3840年，曾经是日本国内女装**品牌，一年卖出256亿日元。不过在中国市场坚持了八九年后，疫情成了压倒骆驼的*后一根稻草。
EarthMusic & Ecology近日宣布，“随着疫情在全球蔓延，对全球经济，特别是零售业造成了*大冲击。现经母公司股东大会慎重讨论，决定重组业务，暂时退出中国市场。”同时退出的还有同集团的Samansa Mos2。
疫情加速了快时尚品牌的集体危机。商场门可罗雀，很多品牌不得不选择“自我了断“。2020年以来，就有Old Navy、Esprit、Earth Music & Ecology、Samansa Mos2、Superdry等品牌先后败走中国。
大家日子都不好过。两年前从快时尚转行到体育用品零售公司的袁元发现，“*近到公司面试的人，有不少是原本在MUJI工作的员工，他们所在的门店被直接down(关)掉了。”
不止中国，类似败退、收缩的趋势是全球性的。比如作为快时尚代表的ZARA，其母公司Inditex集团不久前宣布，未来将关闭1000-1200家实体店，这个数字将占到它门店总数的16%。
快时尚似乎进入集体水逆期。
关店潮背后：国际快时尚节节败退
其实这个锅不能全让疫情背，毕竟Old Navy在2019年11月就宣布了要撤店的消息。
作为GAP集团旗下的子品牌，Old Navy进入中国六年时间，一直按照正常节奏开店。一名Old Navy北京门店的店长向AI财经社透露，“关店挺突然的，中国区的老大也是突然收到的通知，那会重庆门店刚刚开业一个多月。”
该店长推断，关店与不赚钱有关。“Old Navy在中国经常打折，而且折扣很低，三到五折。2019年中，中国团队意识到这个问题，把折扣调回到七折，但当月门店的销售很惨，亏损厉害。因为消费者习惯了折扣，都等着打折才买。”
有关定价的两难他一直想不通，“Old Navy在美国也经常打折，卖得还挺好。”
本土化是国际快时尚在中国发展中的一个灵魂拷问。先后在H&M和ZARA工作过的业内人士陈朝阳认为，国际快时尚品牌的强项是全球供应链，但这也带来了产品上的劣势，因为是全球战略，所有产品都一样，不会给某一个国家特别的政策。
以GAP为例，其定位是年轻人群，但是中国的年轻人正在经历消费升级，同80后相比，90后、95后在审美上更加追求个性化。“GAP和Old Navy缺点是设计上没有优势，主打美国休闲风。但过于休闲，所有的牛仔裤都是直筒，连九分裤都没有，所有的衬衫，清一色格子。同样去年退出中国的美国品牌AA，主打的是欧洲沙滩风，以现在的审美看，产品也没有什么竞争力。”
“现在说被抛弃还早，至少是慢慢沦为二线品牌吧。”在陈朝阳看来，消费升级直接将一波快时尚的“前浪”拍在沙滩上，正如当年H&M和ZARA进入中国时将美特斯邦威和森马拍在沙滩上。同国际快时尚品牌相比，当下涌现出很多设计师品牌，性价比也高，分流了部分消费群体。
除了本土化的通病外，快时尚的低潮也叠加了各品牌自身的痛点。H&M在2014年之后降幅明显，一是跟产品有直接关系，品控不稳定，产品设计上也给消费者一种万年不换款的感觉;二是
相比之下，ZARA做电商更早，产品设计更新较快，让顾客一进店就能看到新款。但ZARA子品牌的发展态势仍不理想，“除了Massimo Dutti定位中高端、走精品品牌路线，其他品牌比如Bershka、Stradivarius、Oysho设计均是跟ZARA差不多的风格，定位不够清晰。”陈朝阳分析。
据其透露，ZARA是在2015年开始尝试品牌集群的新模式。在跟商业地产的业主进行谈判时，ZARA会跟业主谈周边商铺，想带其他子品牌进来，这些子品牌主要针对的是25岁以下人群，这个群体可能正在读书或者刚参加工作，当年穿着时尚的还不多。但随着群体需求变化，子品牌产品线不再符合中国市场口味，根源还是不够本土化的顽疾。
日系服装品牌在国内则一直比较尴尬：在优衣库之前，日系服装的存在感并不强，伊都锦Itokin、好俪姿Honeys不敌H&M和ZARA，逐渐从市场淡出，而大众*为熟悉的MUJI，其实其家居用品类才是销售大头儿。
陈朝阳分析，MUJI服装缺少设计，多是棉麻基本款，虽然
风向交替：运动潮牌抢走风头
拥有14亿人口的中国市场是*具消费潜力、也*多变的地方，但没人搞的清楚消费者到底喜欢什么。
在过去的几年里，曾经锣鼓喧天、鞭炮齐鸣进入中国市场的快时尚品牌，一个个悄悄败退。本土化只是问题之一，毕竟国内的快时尚品牌拉夏贝尔、美特斯邦威过得也不好。
7月1日，拉夏贝尔的股票被戴上了ST的帽子。拉夏贝尔曾被称为“中国版ZARA”，2017年9月登陆A股，是国内**A+H股上市的服装企业。在品牌策略上，拉夏贝尔疯狂开店，并仿效ZARA搞了一堆子品牌，多时接近20个。
但消费者就是不买账。高峰时期的拉夏贝尔，市值远超百亿;但现在其市值已不足20亿元。2019年，在营业收入下降24.66%的同时，拉夏贝尔净亏损高达21.66亿元。这一业绩也牵连到**投行高盛。作为其股东之一，高盛一把暴亏2亿。
同样风光不再的还有都市丽人。这个曾由“国民女神”林志玲代言的“中国版维秘”，2020年上半年预计亏损不少于1.2亿元，而去年同期为盈利3550万元。都市丽人的危机苗头*早出现在2015年，高速扩张和产品定位失败，导致库存大量积压。
当女性消费者在内衣选择上更加追求实用、舒适和性价比时，优衣库等品牌纷纷推出无钢圈实用内衣，而主打快时尚性感的都市丽人依旧固步自封在钢圈系列产品中，结果便是2018年库存超过10亿元。
2019年都市丽人决定转型，**步便是换掉代言人林志玲，签约“国民闺女”关晓彤，在产品上转向实用、功能和性价比，希望能够取悦年轻消费者。
在中国消费市场上，服装可能是竞争*激烈的领域。不仅有线下上百万家实体门店的此消彼长，还有线上无限空间、无限品牌的混战。而从消费者端来看，买衣服可能就是一件随机的事情。
作为资深从业者，陈朝阳认为，对快时尚服装造成影响的，除了公司自身的产业模式，比如供应链周期够不够快，还有其他品类的冲击，比如运动行业。
如果说2008年至2013年是快时尚品牌快速扩张的井喷时期，这段时间正好是运动用品业的低潮期。在2008年以后，运动用品被广泛提及的两个痛点是——库存太高，产品太老。
在痛苦的清库存过后，国内体育品牌从2014年下半年开始触底回升。从上市体育公司财报来看，2012年-2014年，李宁分别亏损19.8亿元、3.9亿元、7.8亿元，2015年扭亏为盈，结束了连续3年的亏损，实现盈利1400万元，此后一路高歌，2019年净利润为14.99亿元，同比增长109.6%。安踏的复苏更早一点，也因此占得先机，坐上了国内体育品牌老大的位置。2019安踏的营收增长了40.8%，达到339.3亿。
2015年体育品牌反弹之时，快时尚的风头过去了，开始进入一个缓慢的下降周期，2018年之后，下降趋势更明显。TOPSHOP、NEW LOOK、Forever21相继退出中国市场。
也正是在2018年，体育品牌的“国潮”概念开始兴起。李宁在巴黎时装周的走秀，无意间开启了另外一种可能，让品牌站上“国潮”之巅，同时在定位上更加明确——抓住年轻人。安踏则通过海外并购，推进多品牌战略，在营销上也开始挑选年轻人喜欢的可口可乐、卫龙辣条、故宫等，做各种跨界IP合作。
广告符号学家朱迪斯·威廉姆森说过，人们通过他们所消费的东西而被辨认。年轻人永远喜欢潮流和时尚，谁做的出来，消费者就用钱投票。
ZARA创始人阿曼西奥·奥特加当年的成功离不开一点启发：永远跟着潮流走。他本人会亲自站到街头，观察女性的穿着打扮和
“一些核心的潮流圈层人觉得安踏这两年的产品有很大的提升，也是愿意尝试购买我们的其他产品。”安踏运动生活部相关负责人表示。
据陈朝阳观察，运动户外品牌对快时尚有直接的影响，如果消费者只是用户，运动时使用这个产品，这种定位不会影响其平时购买其他品牌衣服;如果是作为消费者，看中运动服装的高性价比、舒适度、时尚度，肯定会影响快时尚的销量。“不幸的是，从整个行业来看，后者的占比比前者要高，这就造成很大的冲击。”
快时尚也许没做错了什么，只是潮流的方向变了。比如北京东直门来福士一层入口处的显眼门面，此前曾是快时尚之王ZARA的领地，如今则换成了lululemon——一个来自加拿大的瑜伽运动服装品牌，也可以说，一个新崛起的时尚潮牌。
