在微利时代，企业所面临的营销困境是销售增长、利润下降。谁能*快挖掘出企业的核心竞争力，并且不断地创造差异化，谁就能在日益激烈的市场占据一席之地。也许，你需要不断地在品牌差异化、产品差异化、服务差异化和渠道差异化方面做出百倍的探索和努力。
李宁体育用品公司副总裁-伍贤勇：全球化市场，本土化操作
“世界是平的”这是一个趋势。在这种趋势之下，我们做品牌的可以得到一个好处，就是在产品设计方面可以整合全球资源。比如说我们的研发设计机构是跟美国*好的研发设计机构合作，我们把服装设计中心放在香港。还有一个好处就是能够将竞争对手几十年发展中的经验运用到我们企业里面，这样可以加速品牌和企业的发展，可以缩短和国际品牌的距离。
当然，虽然说世界变得越来越平，但是到具体一个市场，比如中国市场，情况是很复杂的。外企进入中国市场，并不像进入欧洲一样简单，因为中国市场非常复杂，中国有层级式结构，比如：有超大市场，像北京和上海，有省会城市，有地级市，有县级市，分销渠道也很复杂。像耐克、阿迪达斯都是通过大的卖场渠道进行分销的，一开始它们也是希望用国外的模式，但是实际发现在中国是不可行的，中国还是要自己直接开店才能真正把生意做大。对我们的竞争对手来说，要了解中国市场，还需要一定的时间。
索荣企业管理咨询董事长-贾勇轩：建立三大核心竞争战略
作为企业来说，在这个“平”的时代应该**建立三大核心竞争战略。
**个竞争战略是一把手的竞争战略。我认为企业与企业之间的竞争是一把手的竞争，基本上一把手强的企业，企业竞争都强，一把手弱的企业，企业竞争就弱。一把手又竞争什么呢？竞争他们的能力。因此，我们提出一把手三大能力就是定战略、重执行、看结果。
第二个竞争战略是两轮竞争战略。两轮是什么意思呢？就是科技进步和管理提升这两个轮子同时提升。企业也是这样，我们重视产品、重视科技，也在做管理，但是没有形成自己的管理模式和管理体系。
第三大竞争战略是做大、做强、做长。有一本畅销书叫做《基业常青》，实际上就是毛泽东所说的持久战的问题。恰恰国内企业都比较浮躁，我们没有看我们如何和别人差异化的问题和我们如何执行的问题，这是企业持续发展的问题。如果这三者不结合起来，企业想形成自己的核心能力就会有困难。
森达集团副总经理-韦桂华：“平”是势，“圆”是本
“世界是平的”是趋势，世界是圆的才是本质。我有两个观点，**个观点，中国的市场应该是平的，而世界的市场仍然是圆的。作为制鞋企业来说，中国是制鞋大国不是制鞋强国，中国的鞋占世界60％。刚才说了世界是圆的之外，我们国内的市场还不是平的，我们产品的档次和品牌的知名度不够。
第二个，资讯是平的，产品是圆的。资讯是平的，我们现在制鞋企业可以整合全球的智慧资源。我们制鞋公司和全球的制鞋大师都有很好的关系，像世界*先进的鞋、样式*先进的鞋可以在20分钟之内到森达。我们可以通过各种资讯的力量整合全球的智慧资源。但是，我们还要正视我们的产品是圆的，因为鞋这个产品是国际化的产品，同样也是一个*本土化的产品。
伍贤勇：人才和品牌是核心竞争力
人才肯定是核心竞争力，这个是任何企业离不开的。随着在国内外企业的迅速发展，现在*缺的就是人才。具体到企业的经营管理来讲，*核心的还是品牌。品牌一定要差异化，耐克代表了美国的文化，它讲的是敢做敢为的自由的概念；而阿迪达斯代表的是欧洲的文化，它可能是比较经典的，比较专业的。从李宁的角度，我们希望把李宁塑造成一个东方特色的品牌，但是这种东方特色一定是现代化的管理手法，让消费者觉得是时尚、是酷的。
针对这个定位，就需要我们整个供应链以及我们的销售渠道，还有我们的定价、产品设计所有的东西都要配套。如果当我们做到所有的东西都围绕这个品牌差异化的定位，真正做到很好的时候，消费者到店里面看到李宁的品牌有自己时尚的、东方的设计，而且非常酷。同时在宣传的时候，代言人，包装都是匹配的，这样假以时日，就会变成李宁品牌的核心竞争力。
贾勇轩：管理模式创新是核心能力
核心能力是领导力之下的管理模式的问题。也就是说，管理模式的创新和管理模式的改进和应对，这是企业的核心竞争力。产品是会过时的，企业在不同的阶段有不同的核心竞争力，而*重要的就是领导力之下的管理模式。就像海尔有四个阶段，**个阶段是生产电冰箱，同时做全面质量管理。第二个阶段是多元化的时候，实行OEC管理。第三个阶段是国际化的时候，是市场链的管理。第四个阶段是全球化阶段，是人单合一的公司。所以，我觉得核心竞争力是在领导力下形成的，不断变化的，适应生产的管理模式。
韦桂华：反思传统产业核心优势
中国是一个传统产业占主导地位的国家，我们的传统产业有很多的优势：成本的优势、技术的优势、资源的优势，但是在这样一个优势的背景下，众多的传统产业的品牌在国际品牌冲击下一下子倒闭了。另外一些新兴产业，他们在技术上，在资源上并不具有很大的优势，但是他们却能够在中国市场，乃至海外市场占有一定的优势。为什么？就是说我们本身有优势的东西没了，不具有优势的企业反倒能够成长为一个有一定强势的品牌。
中国传统产业改革开放之后得到了较大的发展，取决于我们这个产业还有很多机会，抓住了一个机会，就成功了。现在，经过这么多年的耕耘以后，我们传统产业的机会基本上没有了，或者说浅层次的机会几乎没有了。到了国际品牌真正较量的时候，我们就不是他的对手了。为什么像联想、海尔、TCL这些品牌能够在中国得到长足的发展，在国际市场也能够长足的发展，我想有一个因素就是这些市场还有很多的机会，这个机会带给了这个产品和品牌巨大的机遇。
（本文根据嘉宾在中外管理恳谈会上发言整理，未经本人审阅）
来源：中外管理
李宁体育用品公司副总裁-伍贤勇：全球化市场，本土化操作
“世界是平的”这是一个趋势。在这种趋势之下，我们做品牌的可以得到一个好处，就是在产品设计方面可以整合全球资源。比如说我们的研发设计机构是跟美国*好的研发设计机构合作，我们把服装设计中心放在香港。还有一个好处就是能够将竞争对手几十年发展中的经验运用到我们企业里面，这样可以加速品牌和企业的发展，可以缩短和国际品牌的距离。
当然，虽然说世界变得越来越平，但是到具体一个市场，比如中国市场，情况是很复杂的。外企进入中国市场，并不像进入欧洲一样简单，因为中国市场非常复杂，中国有层级式结构，比如：有超大市场，像北京和上海，有省会城市，有地级市，有县级市，分销渠道也很复杂。像耐克、阿迪达斯都是通过大的卖场渠道进行分销的，一开始它们也是希望用国外的模式，但是实际发现在中国是不可行的，中国还是要自己直接开店才能真正把生意做大。对我们的竞争对手来说，要了解中国市场，还需要一定的时间。
索荣企业管理咨询董事长-贾勇轩：建立三大核心竞争战略
作为企业来说，在这个“平”的时代应该**建立三大核心竞争战略。
**个竞争战略是一把手的竞争战略。我认为企业与企业之间的竞争是一把手的竞争，基本上一把手强的企业，企业竞争都强，一把手弱的企业，企业竞争就弱。一把手又竞争什么呢？竞争他们的能力。因此，我们提出一把手三大能力就是定战略、重执行、看结果。
第二个竞争战略是两轮竞争战略。两轮是什么意思呢？就是科技进步和管理提升这两个轮子同时提升。企业也是这样，我们重视产品、重视科技，也在做管理，但是没有形成自己的管理模式和管理体系。
第三大竞争战略是做大、做强、做长。有一本畅销书叫做《基业常青》，实际上就是毛泽东所说的持久战的问题。恰恰国内企业都比较浮躁，我们没有看我们如何和别人差异化的问题和我们如何执行的问题，这是企业持续发展的问题。如果这三者不结合起来，企业想形成自己的核心能力就会有困难。
森达集团副总经理-韦桂华：“平”是势，“圆”是本
“世界是平的”是趋势，世界是圆的才是本质。我有两个观点，**个观点，中国的市场应该是平的，而世界的市场仍然是圆的。作为制鞋企业来说，中国是制鞋大国不是制鞋强国，中国的鞋占世界60％。刚才说了世界是圆的之外，我们国内的市场还不是平的，我们产品的档次和品牌的知名度不够。
第二个，资讯是平的，产品是圆的。资讯是平的，我们现在制鞋企业可以整合全球的智慧资源。我们制鞋公司和全球的制鞋大师都有很好的关系，像世界*先进的鞋、样式*先进的鞋可以在20分钟之内到森达。我们可以通过各种资讯的力量整合全球的智慧资源。但是，我们还要正视我们的产品是圆的，因为鞋这个产品是国际化的产品，同样也是一个*本土化的产品。
伍贤勇：人才和品牌是核心竞争力
人才肯定是核心竞争力，这个是任何企业离不开的。随着在国内外企业的迅速发展，现在*缺的就是人才。具体到企业的经营管理来讲，*核心的还是品牌。品牌一定要差异化，耐克代表了美国的文化，它讲的是敢做敢为的自由的概念；而阿迪达斯代表的是欧洲的文化，它可能是比较经典的，比较专业的。从李宁的角度，我们希望把李宁塑造成一个东方特色的品牌，但是这种东方特色一定是现代化的管理手法，让消费者觉得是时尚、是酷的。
针对这个定位，就需要我们整个供应链以及我们的销售渠道，还有我们的定价、产品设计所有的东西都要配套。如果当我们做到所有的东西都围绕这个品牌差异化的定位，真正做到很好的时候，消费者到店里面看到李宁的品牌有自己时尚的、东方的设计，而且非常酷。同时在宣传的时候，代言人，包装都是匹配的，这样假以时日，就会变成李宁品牌的核心竞争力。
贾勇轩：管理模式创新是核心能力
核心能力是领导力之下的管理模式的问题。也就是说，管理模式的创新和管理模式的改进和应对，这是企业的核心竞争力。产品是会过时的，企业在不同的阶段有不同的核心竞争力，而*重要的就是领导力之下的管理模式。就像海尔有四个阶段，**个阶段是生产电冰箱，同时做全面质量管理。第二个阶段是多元化的时候，实行OEC管理。第三个阶段是国际化的时候，是市场链的管理。第四个阶段是全球化阶段，是人单合一的公司。所以，我觉得核心竞争力是在领导力下形成的，不断变化的，适应生产的管理模式。
韦桂华：反思传统产业核心优势
中国是一个传统产业占主导地位的国家，我们的传统产业有很多的优势：成本的优势、技术的优势、资源的优势，但是在这样一个优势的背景下，众多的传统产业的品牌在国际品牌冲击下一下子倒闭了。另外一些新兴产业，他们在技术上，在资源上并不具有很大的优势，但是他们却能够在中国市场，乃至海外市场占有一定的优势。为什么？就是说我们本身有优势的东西没了，不具有优势的企业反倒能够成长为一个有一定强势的品牌。
中国传统产业改革开放之后得到了较大的发展，取决于我们这个产业还有很多机会，抓住了一个机会，就成功了。现在，经过这么多年的耕耘以后，我们传统产业的机会基本上没有了，或者说浅层次的机会几乎没有了。到了国际品牌真正较量的时候，我们就不是他的对手了。为什么像联想、海尔、TCL这些品牌能够在中国得到长足的发展，在国际市场也能够长足的发展，我想有一个因素就是这些市场还有很多的机会，这个机会带给了这个产品和品牌巨大的机遇。
（本文根据嘉宾在中外管理恳谈会上发言整理，未经本人审阅）
来源：中外管理
