【营销】门店发货+同城快递看拉夏贝尔如何完爆服装O2O

「正文.营销」

曾几何时，“双11”对企业的意义已经超越了普通的特殊销售日，而是具有战略意义的出货通路。

“双11”这么大的销量，企业该如何备战呢？（对服装企业而言，主要是在预测需求的基础之上备货）熟悉服装行业的人都知道，行业采用期货模式，即根据前一年“双11”的实际销售情况，对当年“双11”的销售额予以预测，确定数量之后，提前下订单，随后将成品在电商仓备货（比如位于江苏太仓的电商），然后等到“双11”到来之时，消费者从天猫、淘宝下单，再由电商仓统一发货。

“双11”固然能让企业收获巨大的销量，但也带来不少问题。其一，对于消费者层面而言，虽然在价格上得到了实惠，但是，随着近年“双11”商品交易额的不段增加，短时间内物流方面的压力非常大，甚至“爆仓”问题也频频出现。物流的不给力和售后服务差的问题给消费者带来负面体验；其二，在渠道层面，双十一期间淘宝、天猫等电商平台的销量巨大，这对线下传统渠道产生了一定的冲击。

当很多品牌在“双11”饱受物流等因素的困扰之时，或是因为O2O线上线下冲突而难以向前推进之时，有着中国ZARA美誉的女装品牌拉夏贝尔却一步到位地做到了O2O，更令人好奇的是，其在“双11”期间不仅没让消费者困扰，反而让大量的消费者因为收货快、服务好而点赞，拉夏贝尔是如何做到这一切的呢？

直营店在O2O中具有天然优势

曾几何时，许多服装企业在直营店和加盟店之间纠结。直营店的优点是便于统一管理，但开店速度受制于自有资金。相比之下，加盟店便于利用社会资金，快速铺设渠道，但如何统一管理，彻底实现标准化则是其主要问题。

在传统的营销模式之下，特别是当业绩下滑的时候，直营店就可能成为烫手的山芋，原因显而易见，因为都是直营店，所有的风险都在自己身上。近年来，美特斯邦威就曾经历了巨大的压力。不过，随着“互联网+”变得愈发炙手可热，直营店在推进O2O方面具有独特的优势。这是因为：如果渠道是以加盟商为主，厂家全面推进O2O就存在一个与经销商争利的情况；如果线上和线下销售同款产品，由于线上的渠道成本相对较低，因此，其价格就相对较低，这样必将对线下加盟商的销售带来一定的冲击。

即使采用常见的做法——厂家为了安抚化解线上和线下经销商之间的利益冲突，推出专用的网络品牌——线下经销商仍然会不满意，毕竟加盟商和厂家的利益诉求不完全一致，厂家在推动O2O战略时，有时候很难协调双方的利益。正如拉夏贝尔副总裁胡刚所认为的，对于拉夏贝尔这样的全部为直营的店铺渠道体系而言，其推动O2O战略具备天然的优势，把O2O实现起来完全没有问题。

胡刚表示：“虽然线上销售价格较低，但线下门店是没有意见的，因为虽然价格稍低，但订单数量却大大增加，线上平台销售大量为线下引流，线上线下实现双赢。”

速度快的秘密：门店发货+同城快递

通常，服装行业都有一个较长的生产周期，所以往往需要提前下单，双十一期间备货更要提前准备。厂家通常根据前一年的情况，对当年“双11”的需求进行预测，然后按照一定的冗余度进行配货。对于传统的服装企业而言，这些为“双11”而准备的产品生产出来之后，需要一个仓库（比如江苏太仓）进行储存。等到“双11”，就从电商仓库统一发往全国各地。在这样的模式下，长三角以外的消费者可能*长需要三天以上时间才能收到产品。这样，消费者体验度就会比较差，甚至不少消费者在店铺内予以差评。

相比之下，拉夏贝尔的一大创新之处就是，在实施O2O之后，不再在全国性的电商仓库统一备货，而是在各个门店备货，消费者下单之后，订单处理系统会按照其登记的地址，自动分配离其*近的门店，给消费者发货，这大大缩短了和发货方、消费者之间的距离。如果消费者和门店在同一座城市，就可以用同城快递进行发货，消费者甚至**就可以收到自己喜欢的产品，这无疑给习惯了“双11”快递拖延的消费者****的惊喜。

这也是当众多服装企业在双十一备受物流困扰以及众多差评的同时，拉夏贝尔反倒能够利用物流带给顾客惊喜，并且又给自己加分的秘密。

服务：同城*近的门店退换货

除了物流，服务质量也是影响顾客口碑的关键因素。在传统的模式之下，消费者如果要求退换货，则需要将产品寄回厂家，统一地进行调配，整个过程是相当的烦琐，而且收到更换后的产品时间也可能会比较长，这将大大影响消费者的购物体验以及对品牌的认知，这一痛点似乎已经成为顽疾。不过，如果你在拉夏贝尔购物，情况则可能完全不同。无论你以何种方式购买，如果需要退换货，那么你直接可以就近地在门店进行退换货。这样，消费者很快就可以拿到满意的新品，这*大地减少了消费者因为更换货所需要等待的时间。胡刚表示：“细节决定成败，做好“双11”的购物体验，就不能放过任何一个可能影响消费者购物体验的环节。”

拉夏贝尔甚至考虑到，消费者如果在“双11”期间，正在外地出差或者旅游，在当地的店铺购买了产品，按照常规，消费者返回居住地之后，如果发现产品有问题，就需要到他购买的店铺去调换，这对消费者而言时间和资金成本过高。考虑到这种可能性后，拉夏贝尔做出了相应的调整——消费者在居住地之外的地方购买的产品，如果不满意，可以在当地离消费者*近的店铺进行调换或退货。副总裁胡刚举例说：“假如一位来自上海的消费者来到南京出差，碰巧在南京拉夏贝尔的店铺购买了一件产品。这位消费者回到上海之后，发现其购买的产品不合身或者有质量问题，就可以在上海离他*近的拉夏贝尔店铺进行调换。”

虽然方便了消费者，但是业绩怎么算呢？究竟归谁？

业绩仍然算南京门店，但上海门店就多了一件货品，这该如何计算呢？副总裁胡刚解释说：“我们始终把怎么方便消费者放在**位，消费者在上海门店退换货后，业绩仍然算南京门店的，上海门店多了一件产品之后，再由内部对两家店铺的业绩归属进行核销。”

也正是如此，O2O让拉夏贝尔的消费者对公司服务的满意度大大提升。

速度背后：业绩和考核是支撑

厂家和渠道争利的问题固然不存在，但毕竟存在业绩归属和绩效考核的问题。说白了，消费者从线上下单，门店负责配送，那么，绩效是如何计算的？如何提升线下门店的积*性呢？”副总裁胡刚表示：“真正实现O2O，不仅要在订单处理和物流配送上予以实现，关键是组织和每个人都要实现O2O,比如绩效考核和薪酬体系都要进行相应的调整和变革。”因此，拉夏贝尔实现O2O全渠道变革的背后支撑，就是改变绩效考核体系。

在拉夏贝尔的体系当中，当消费者从线上下单后，绩效归属负责物流配送的门店，也就是说谁负责配送，业绩就归谁。实际上，这样的考核体系完全符合O2O的本质——订单按照归属地分配，本地化服务的原则。

当然，按照副总裁胡刚的说法：“拉夏贝尔O2O开了一个好头，但未来一定会更好。”目前，拉夏贝尔在推进扩充支付种类、打通店铺级的库存，实现库存打通2.0等更多体验（提供预约上门服务），进一步完善其O2O体系。（