大商一般都是经销商群体中的佼佼者，一般销售*低规模千万以上，甚至过亿不等。在当地属于行业中的龙头老大甚至全省、全国闻名。这类经销商经销多种一线品牌产品，甚至垄断一个品类。他们资金实力雄厚，渠道掌控力也较强，在自己熟悉的渠道中如鱼得水，也是有限资源的霸占者。
有些经销商依仗这些资源优势，也玩腻了老品类的周而复始枯燥运营，纷纷试水新的高毛利行业或趋势行业。有的是为了蜻蜓点水的玩玩，有的是不知所措的乱投，有的是正儿八经的搅局。新的渠道、新的模式、新的游戏规则，一切重新开始，一旦失利小则丧失资金、劳民伤财，大则扩张惨败、根基不保。当然也有很多大商经过成熟的运作和推进，成功的完成渠道的扩张，迎来事业发展的第二个春天。关键是你准备好了吗?没准备好的话，就要悠着点!
都是冲动惹的“祸”
案例1:A省区有经销妇幼用品的经销商，做的比较大。公司掌门人张总在地级市很有名气，年销售2000多万元，妇幼店的渠道几乎处于垄断地位。公司越做越大，随着名气的加大，登门造访的厂家也是很多。张总也是个性情中人，敢作敢为。去年禁不住一家卫生巾企业总监的“捧杀”，与其合作运作商超渠道的卫生巾新品。
该新品为业内全新品牌，但找了二线明星代言。该公司区域经理鼓励张总：“凭您张老板的思路和干劲以及您的优秀团队的实力，母婴渠道都能运作的如此风生水起，小小的商超又何足畏惧?何况我们公司支持您一定的商超费用。您做的这么大，需要渠道的扩张，要不很难有更大的增长。现代渠道是趋势，现在不抓住，以后更难。” 张总心动了。加之上次出差北京学习也听到了业内的很多同行纷纷试水新渠道，不甘示弱的张总经过两轮的谈判*终决定投入80万元专项资金运营卫生巾商超渠道产品。
新的渠道，需重新招聘新的专业人员。因没有预料到新团队的业务人员招聘难，加上本身不是很专业，招聘工作、卖场的谈判、进场等把张总累得够呛。经过3个多月的折腾，新产品终于完成了部分渠道的进店，但商超费用已经投入了20多万，业务人员的来来去去，折腾了3个月还没有捋顺。半年下来，产品动销很一般。这时候又一个厂家也是做商超渠道的，告诉张总做一个产品不如做产品组合，深陷其中的张总，想“再搏一把”，结果又被套牢。*后因为各方面不健全以及商超的客情关系不扎实、厂家经理的协助不到位、不负责的压货、商超末尾淘汰的威胁等，张总只能狼狈退出。同时原来的婴童渠道因为精力顾忌较少而销售下滑20%。
案例2:浙江某市操作某**牛奶品牌的经销商，已经做好了当地一个地级市市场，赚取了一定的利润，很欣喜。为高歌猛进，占有更多的区域渠道。通过“关系”争取到了邻近的一个地级市的经销权，深信此品牌只要能铺下去货销售不是问题。在新的地级市投放资金600万元，重新组建新的团队进驻新的区域进行渠道扩张。因为是新的团队对当地的市场情况熟悉程度不足。结果前期做新的卖场很多是亏本销售，好进的卖场不赚钱，还需要投钱。乡镇店、奶站等费用相对投入低的渠道很赚钱，但渠道几乎全被竞品买断，进驻较难。陈列、客情被竞品压制，结果动销不力，大日期产品处理成了主要的工作。市场进度艰难，*终折腾近2年的时间，没有实际的进展和希望，亏损200多万，匆匆收场。还好该企业的背景为数亿规模的企业，还算伤得起。但是也付出了惨痛的代价，丧失了业内的威信，美誉度也大大降低。
上述的案例都是反面的案例，主要是经销商扩张渠道还没有准备好造成的!
怎么做更稳妥点呢?
保持清醒的头脑和归零的心态。大商已经在行业中初步有成就的时候，应该保持清醒的头脑和归零的心态，每一个决策要做到理性和认真，不能收到外力的诱惑而迷失自己，更不能依仗自己的生意基础就认为自己可以所向无敌。案例2中的经销商以为够牛的品牌，够牛的资金支撑，够牛的团队就可以所向无敌了，问题可能没这么简单，保持清醒的头脑和归零的心态来进入新的渠道。除了必不可少的资金、人力、品牌等因素，还需要有严谨的销售策略和可行的执行方案进行终端渠道的精耕和推进，才可能会赢。
不再一意孤行，和核心干部协商决策。大商的管理层一般都素质较高，对一线的洞察力很强，建议召开决策会议分析，让团队共同商议，团队如果八成认可的项目很可能做成，他们也更参与其中，能做的更卖力。要是团队都反对的项目，结果会参与度不高。经销商老板若另立人马，全部是新人来操作，人力成本，时间成本，磨合成本都较高，本身也是不明智的，协商出来的结果更靠谱。
敬畏对手，新渠道拓展需要“专业选手”。经销商在选定新渠道进驻之前就要有“敬畏对手，充分预估”的心态。不要眼中只有别人是小户、别人资金不行等。术业有专攻，别人既然能在某个渠道小有作为一定有其过人之处。上文案例2中的邻近区域的渠道扩张就是盲目的自信，轻视对手，对市场和对手未充分的调研，因为自己是大商财大气粗就藐视一切，结果吃了不少亏。
迎合战略布局，团队能力要有足够支撑力。如果是战略布局，企业为了达到上市、达到新产品后续渠道的延伸，早有战略规划，积淀已久，又有足够的市场调研和作战方案。谋划的进驻新的渠道，那很好!关于团队，需要和新渠道专业度相匹配的精锐部队，具备很强的开拓力。
拍脑袋，耳朵根软的冲动决策，对新渠道的低估万万不可。案例1中的张总以为自己财大气粗受别人的煽动，但并没有专业的团队储备进入这个新的渠道，失败也就不足为怪了。
保证资金链健康，主产业不受牵制。大商在投入新渠道销售，一定要充分测算新渠道的整体周期投入，主要是渠道建设费用、人员、周转率、投入回报率等，若新渠道的投入较大，有可能占用的资金影响原主渠道的运营，不建议扩张渠道。如果占用资金率较大盘现金流较少，可以操作。案例1中的张总就是对资金投入的测算不细，很多隐藏的费用测算不精准，导致投入不慎，大量的资金圈入新的渠道建设，造成经营不善，也牵制了老的成熟渠道的操作，得不偿失。
“轻易得到自己想要的”，很可能是陷阱。大商在检测一个新项目，新渠道的时候，要充分考察其产品对渠道的适合度，特别是全新的产品，为什么好的品牌，经销权比较容易就得到了?为什么厂家销售人员鼓吹的神乎其神这么好的品牌就我摊上了?为了稳妥起见，还是要对合作的项目，企业现状、产品现状、之前市场的基础、失败的原因进行详实的调研，特别是投入较大资金和人力的项目，更要谨慎。案例2中的那位经销商老板显然没有认识到这一点，试图“复制成功”模式，但成功的模式也是要适合水土的，水土不服的情况也很多。
