企业经营，产品为王
中国企业一度被“定位”、“心智”、“传播”等等虚幻的概念搞昏了脑袋，一度忽略了企业经营的核心，是在经营产品。产品，也只有产品，才是企业的根本。
麦肯锡研究中国市场环境后，曾经给所有营销元素重要性做了一个排序，分别是：产品——通路——品牌。这个排序，还是非常符合中国市场实际的，至少是符合前30年中国市场的实际。
企业所有的经营，战略也好，品牌也好，营销也好，渠道也好，其核心，都是围绕着产品或服务而展开经营。
“营销是毛，产品是皮”，“品牌是毛，产品是皮”，没有产品，企业的营销和品牌，“皮之不存，毛将焉附”？
企业的经营，其实就是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给，*核心的，就是供给产品。没有好的产品，如何能将企业与消费者连接起来呢？
没有好的产品，企业品牌依附在哪里呢？
没有好的产品，渠道卖什么呢？
没有好的产品，企业经营什么呢？
产品，也只有产品，才是企业经营的核心。
所有品牌的背后，都是以强势的产品为依托的。
一个品牌的从小到大，起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段，品牌是依附在产品身上的。这个时候，产品如果是品类创新型产品，即战略性产品的话，那么，战略产品将快速取得消费者的认可。
消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同，简捷地归结到品牌上，形成一个品牌概念，此时，一个成功产品就带出了一个成功品牌。
麦肯锡研究中国市场环境后，曾经给所有营销元素重要性做了一个排序，分别是：产品——通路——品牌。这个排序，还是非常符合中国市场实际的，至少是符合前30年中国市场的实际。
改革开放三十年来的实践证明，成功做大规模的企业，都是那些产品质量好、渠道运营好的企业。娃哈哈、格兰仕、美的、海尔、农夫山泉、康师傅、伊利、李宁、安踏、美邦……“产品力，就是销售力”，这些成功的企业，之所以成功，**是因为产品的成功。产品，是这些企业增长的*大驱动力。
让企业回归营销的原点，让企业回归品牌经营的原点，这是笔者急切呼吁的。产品为王，产品驱动，特别是战略大单品驱动，是中国企业一直应该坚持的成功之本。
产品多子多福重要，还是战略大单品重要？
很多企业，尤其是有一定规模和实力的企业，它们往往不只是拥有一条产品线，不只是生产一种产品，而是同时拥有两种或多种产品组合。
那么，对于这种类型的企业，是多产品重要还是战略大单品重要呢？
对于中国绝大多数企业来说，更多的企业相对而言还是实力弱、规模小，还处在发展的阶段，远远没有发展到成熟阶段。对于正处在上升期的中国企业而言，通常会遇到这样的问题，是多产品重要还是战略大单品重要？
上海超限战咨询沈志勇认为:战略大单品，比多产品更重要。为什么呢？
因为中国的企业，绝大多数还是处在发展或上升的阶段，企业实力和规模都很有限，在这种情况下，如果贸然采取多产品策略，而不培育自己的战略单品，往往会面临很大的风险。
一方面，企业财力、物力、人力都有限，开发多种产品组合，势必会在单个产品方面投入有限；那么，这种未能集中企业资源去打造的产品群，一旦推向市场，它能够赢得消费者的认可吗？很显然是不能的。
另一方面，产品同质化越来越严重，市场竞争越来越激烈，只有真正具创意、有实力的产品和服务，才能够在这种市场环境中有赢的机会。反之，那些平庸的产品和服务，往往得不到露脸的机会。
相反的，如果企业能够专注于一个产品或服务，兢兢业业地把这个产品和服务搞好，那么，它就有赢的可能。在目前的市场环境中，广撒网往往捕不到鱼，相反，如果专注一个产品和服务，并把它做到**，往往会取得巨大成功。
这就是超限战总结提炼出来的战略大单品战略。
所谓大单品战略，就是实力和规模都有限的企业，不要贸然扩大自己的产品线，不要存有广种薄收的梦想。与其广种薄收，不如瞄准当前市场上*具发展潜力的产品品类，进行品类创新，集中力量培育出自己的战略单品，依靠战略大单品的突破，去建立品牌。
在中国，很多坚持大单品战略的企业都有很好的现在和更加光明的未来，相反的，很多盲目扩张、急于冒进、贪大求全的企业，往往还在泥泞不堪的沼泽地里挣扎。
这方面比较经典的案例很多，我们就拿六个核桃来说吧。
在隆重推出六个核桃之前，养元涉足的品类很宽泛，市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多。
这样的后果就是企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散。在市场上的表现就是，旗下的这么多产品个个要死不活，销售都差强人意。
养元痛定思痛，后期通过聚焦产品，*终选定了核桃乳作为突破重点。于是，混乱的营销，终于有了方向和重点。
通过推出六个核桃这个大单品，养元取得了巨大的成功，使企业重新焕发了青春和活力。2005年创立养元六个核桃品牌，2006年销售额3000万，2011年销售额30多个亿，2012年持续增长……养元六个核桃的大单品战略一飞冲天，势不可挡！
未来的企业竞争，是大单品与大单品之间的竞争
所谓“战略大单品”，是相对于常规的战术性产品而言的。既然称之为“战略大单品”， 它的战略性体现在哪里呢？
战略大单品的诞生和推出，不是为了企业战术性的目的，而是为了企业战略性的经营目的。
不是为了企业战术性目的而推出，体现在它既不是为了简单的市场细分，也不是为了丰富企业的产品线，更不是为了阻击对手，而是为了迎接一种新的消费需求结构的改变的战略目的而诞生，是为了创造一个新市场而诞生，为了创造一个新品类而诞生。
它的战略使命，是为了成为新市场的**，成为新品类的代表性品牌，成为自己品牌做大做强的核武器，成为满足消费需求结构新改变的主力产品。
因此，这个“战略单品”，就不能用我们常规所讲的明星产品、核心产品、跑量产品、形象产品、阻击产品这些概念来进行概括了。它的内涵和使命，要远远高于这些产品概念。
所谓“战略大单品”，为什么不叫“产品”或者不叫“新品”，而叫“单品”呢？
那是因为，笔者经过多年研究发现，不管是品类刚刚创新的中小企业，还是已经做大的中大型企业，它们之间的竞争，其本质是单品决胜，而不是产品群决胜。
中国的成功企业之所以成功，往往就是因为都有一个大单品。比如：
康师傅的红烧牛肉面，70亿，康师傅公司一年销售额的40%来自于红烧牛肉面；
娃哈哈的营养快线，2011年销售额156 0190 2607亿；
金麦郎弹面，15亿；
蒙牛的酸酸乳，2005年就超过了20亿；
特步的烽火鞋，年销量高达120万双，迄今已推出了第15代……
但是，中国企业，即使是成功的中国企业，也只停留在品类代表品牌的层次，还没有成为长寿品牌。
***的成功企业，往往都有好几个大单品，而且，它们很多都是长寿品牌。比如：
可口可乐公司年度销售额超过100亿美元，它在全球各地有500余种产品销售，有两三个大单品；
宝洁这种航母型公司，拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个；
箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元，在1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为了当时世界上*大单品（绿箭）的公司……
所有品牌企业的品牌经营，都是以战略单品的经营为核心而贯穿始终的。
由于新品类不为大众所了解，企业本身实力也有限，所以，企业在刚刚进行品类创新的时候，*有效的策略就是，集中全部力量于单点进行突破。在产品方面，就是集中全部力量于单品类而非多品类，采用单品突破的模式，快速切开市场。就象从品类创新一开始，王老吉即是以红罐这个单品为核心，美即即是以面膜为核心，泰昌足浴盆即是以金泰昌1017为核心。
利用战略单品突破策略打开新品类市场之后，企业进入发展阶段。这个时候，由于消费群的分化以及细分渠道的需要，企业有必要围绕着战略单品这个核心，进行产品线的规模化扩张。即使如此，在发展阶段，企业销售额的爆发，仍然是*大限度地来自于战略单品的销量爆发。
当企业渡过发展阶段，销售规模做大之后，大企业与大企业之间的产品竞争，就变成了针尖对麦芒、大单品对大单品之间的大单品决胜阶段。这个时候，行业**企业之间的较量，是在大的基础上能够做强市场份额、提高盈利率的大单品之间的较量，*终的输赢结果，是以这种规模化的、强势的大单品来分出高低。就象方便面行业里的康师傅牛肉面和统一老坛酸菜面之间的竞争那样，就象碳酸饮料里的红罐可口可乐和蓝罐百事可乐之间的竞争那样，就象洗发水里的宝洁海飞丝和联合利华清扬之间的竞争那样……都是属于大单品对决的竞争态势。
所以，未来，企业与企业之间的竞争，是大单品之间的决胜。没有大单品，就没有强势的品牌；没有长寿的大单品，就没有长寿的品牌。
