2003年，奥康集团销售收入近15亿元，国内市场占有率居同行业前二位。因其创意实施的资源互借——“与世界鞋都**品牌GEOX实现强强联手”、打造“中国西部鞋都”等经典案例，“奥康”总裁王振滔被第二届中国策划大会暨**策划评选活动组委评为“中国十大策划风云人物”。日前，王振滔详细谈及其策划、管理、营销等系列运作手段。
奥康整体策划的立足点
“千里之行，始于足下”。对鞋业经营者来说，这句话更是企业文化与整体战略的叠加。管理经营的过程实质上是一个资源有机配置的过程。信息资源上我们进行横向对比，除了对国内市场的综合调查认知外，还相当注重对国际市场的观察与借鉴。欧洲一些国家开始重视鞋的功能，比如舒适度、保健功能等。企业的高速发展必须要有高素质的人才配套，无论技术上、管理上，他们都要能跟得上甚至深度解读集团的整体战略与决策。人才的优势是企业*大的优势，奥康的挑战也是在人才这方面。
脱离家族管理
家族企业本身没什么不好，但家族制只适合企业在规模较小的时候。企业要成就百年基业、做大做强，就必然要运用现代管理方式———股权与经营权必须分离，不能再用亲情去代替制度。家族制一管到底，不主动争取内部机制与外部环境的适配，明显制约了企业自身的发展，当年几个实力远大于奥康的企业，现在都远远落在了后面。奥康在未来三五年间肯定会有一个大的飞跃，当然不会再仅仅局限于制鞋行业。因为我们已经脱离了家族管理，进入了一个现代型适应能力*强的管理与经营层面，多元化经营势在必行。
品牌与价位竞争战略
价格战是*低级的竞争，*终的结果是使整个行业为降低成本长期处于低谷徘徊阶段，厂家、商家、消费者多方受损，从长远讲有百害而无一利。我认为*有效的竞争就是避开竞争。低价竞争与货真价实是两个概念，我们注重后者，就是利用自己的特点或者卖点以及品牌的效应做文章。售后服务也至关重要，通过良好的售后服务，可以与顾客建立一种长久的关系和感情，同时也是企业文化的*好普及与延伸。比如奥康皮鞋被评选为中国真皮鞋王和中国**后，我们对品牌的附加值进行了提升，在扩建销售网络的同时，也不断在提高自己的服务水平、管理水平。
奥康的策划理念
中国目前还没有进入以功能细分化为主的阶段，消费者对鞋子功能性的充分认知还要有一个过程。不过中国消费者的消费水平提高很快，目光也在逐步与国际接轨，这与我国开放的程度及加入WTO有关。比如，奥康与意大利GEOX公司合作推出的“会呼吸的鞋”，就是一种有*强个性化卖点的产品，其在鞋的功能性与个性化的组合上，更具鞋业文明的**意义。
专卖店销售
我们除了卖产品，*重要的是卖服务。奥康的销售网络必须以专卖店为主、商场为辅。同时专卖店经营安全、管理容易实施，在这**程中奥康做到了“五快”：**是信息反馈快，为领导层决策提供了*为快捷详实的参考；信息快就会促使符合市场需求的产品开发速度周期加快；开发快投产就快；投产快入市就快；这样资金回笼就快。商场一年资金周转4次，而专卖店一年周转8次，专卖店的奥妙就在于此。
经营理念国际化
2003年3月，我们与米尔顿·科特勒在奥康集团进行了一次对话。科特勒建议，奥康的国际化进程不应该仅仅是品牌输出，而应该利用欧美市场目前经济下滑和资金压力的时机，利用资本输出的方式收购一些有着良好分销网络的大型连锁店，然后把奥康的产品摆上柜台。科特勒分析说：在营销的价值链上，制造商的利润只占总价值的15％，品牌附加值占35％，分销利润则占到50％。因此，奥康可以在分销环节上进行更大的作为。正在寻求国际化之路的我们也认为，如果自己到国外去建销售网络，起码要花10年时间，所以他的建议对我们来说非常有启发。
中国西部鞋都
2003年5月13日，奥康重庆璧山中国西部鞋都工业园破土动工，占地2600亩，总投资10亿元。工业园计划两年内初具规模，建成后将成为中国西部*大的集鞋业科研、培训、开发、生产、销售与服务为一体的皮革生产基地，这也是迄今为止东部企业在西部的*大一笔投资。当然，打造一个鞋都还要面对一些现实问题：**，产业基础差；第二，政府政策差距依然存在；第三，观念差距；第四，交通和气候也有关系。我们现在就在动员制鞋行业一起去创造一个鞋都，动员当地政府部门转变观念来支持这个产业发展。
全球新形象战略
2003年11月，奥康正式全面启动了全球新形象战略，不仅对品牌标识做了改进，而且还对销售终端的3000多家连锁专卖店和店中店形象进行了全新改造，它不仅是视觉形象上的需要，更是奥康为适应其国际化战略发展的需要。我们已经走上了靠信誉发展的新阶段，打造信誉奥康、信誉温州乃至信誉中国，是奥康人*大的期望。对于中国鞋业来说，我们应该用我们的智慧与努力掀起中国独特的的鞋业文明。（孙文）
奥康整体策划的立足点
“千里之行，始于足下”。对鞋业经营者来说，这句话更是企业文化与整体战略的叠加。管理经营的过程实质上是一个资源有机配置的过程。信息资源上我们进行横向对比，除了对国内市场的综合调查认知外，还相当注重对国际市场的观察与借鉴。欧洲一些国家开始重视鞋的功能，比如舒适度、保健功能等。企业的高速发展必须要有高素质的人才配套，无论技术上、管理上，他们都要能跟得上甚至深度解读集团的整体战略与决策。人才的优势是企业*大的优势，奥康的挑战也是在人才这方面。
脱离家族管理
家族企业本身没什么不好，但家族制只适合企业在规模较小的时候。企业要成就百年基业、做大做强，就必然要运用现代管理方式———股权与经营权必须分离，不能再用亲情去代替制度。家族制一管到底，不主动争取内部机制与外部环境的适配，明显制约了企业自身的发展，当年几个实力远大于奥康的企业，现在都远远落在了后面。奥康在未来三五年间肯定会有一个大的飞跃，当然不会再仅仅局限于制鞋行业。因为我们已经脱离了家族管理，进入了一个现代型适应能力*强的管理与经营层面，多元化经营势在必行。
品牌与价位竞争战略
价格战是*低级的竞争，*终的结果是使整个行业为降低成本长期处于低谷徘徊阶段，厂家、商家、消费者多方受损，从长远讲有百害而无一利。我认为*有效的竞争就是避开竞争。低价竞争与货真价实是两个概念，我们注重后者，就是利用自己的特点或者卖点以及品牌的效应做文章。售后服务也至关重要，通过良好的售后服务，可以与顾客建立一种长久的关系和感情，同时也是企业文化的*好普及与延伸。比如奥康皮鞋被评选为中国真皮鞋王和中国**后，我们对品牌的附加值进行了提升，在扩建销售网络的同时，也不断在提高自己的服务水平、管理水平。
奥康的策划理念
中国目前还没有进入以功能细分化为主的阶段，消费者对鞋子功能性的充分认知还要有一个过程。不过中国消费者的消费水平提高很快，目光也在逐步与国际接轨，这与我国开放的程度及加入WTO有关。比如，奥康与意大利GEOX公司合作推出的“会呼吸的鞋”，就是一种有*强个性化卖点的产品，其在鞋的功能性与个性化的组合上，更具鞋业文明的**意义。
专卖店销售
我们除了卖产品，*重要的是卖服务。奥康的销售网络必须以专卖店为主、商场为辅。同时专卖店经营安全、管理容易实施，在这**程中奥康做到了“五快”：**是信息反馈快，为领导层决策提供了*为快捷详实的参考；信息快就会促使符合市场需求的产品开发速度周期加快；开发快投产就快；投产快入市就快；这样资金回笼就快。商场一年资金周转4次，而专卖店一年周转8次，专卖店的奥妙就在于此。
经营理念国际化
2003年3月，我们与米尔顿·科特勒在奥康集团进行了一次对话。科特勒建议，奥康的国际化进程不应该仅仅是品牌输出，而应该利用欧美市场目前经济下滑和资金压力的时机，利用资本输出的方式收购一些有着良好分销网络的大型连锁店，然后把奥康的产品摆上柜台。科特勒分析说：在营销的价值链上，制造商的利润只占总价值的15％，品牌附加值占35％，分销利润则占到50％。因此，奥康可以在分销环节上进行更大的作为。正在寻求国际化之路的我们也认为，如果自己到国外去建销售网络，起码要花10年时间，所以他的建议对我们来说非常有启发。
中国西部鞋都
2003年5月13日，奥康重庆璧山中国西部鞋都工业园破土动工，占地2600亩，总投资10亿元。工业园计划两年内初具规模，建成后将成为中国西部*大的集鞋业科研、培训、开发、生产、销售与服务为一体的皮革生产基地，这也是迄今为止东部企业在西部的*大一笔投资。当然，打造一个鞋都还要面对一些现实问题：**，产业基础差；第二，政府政策差距依然存在；第三，观念差距；第四，交通和气候也有关系。我们现在就在动员制鞋行业一起去创造一个鞋都，动员当地政府部门转变观念来支持这个产业发展。
全球新形象战略
2003年11月，奥康正式全面启动了全球新形象战略，不仅对品牌标识做了改进，而且还对销售终端的3000多家连锁专卖店和店中店形象进行了全新改造，它不仅是视觉形象上的需要，更是奥康为适应其国际化战略发展的需要。我们已经走上了靠信誉发展的新阶段，打造信誉奥康、信誉温州乃至信誉中国，是奥康人*大的期望。对于中国鞋业来说，我们应该用我们的智慧与努力掀起中国独特的的鞋业文明。（孙文）
