都说很多企业的体系流于形式，我看“管理评审”就是其中*形式化的一项活动了。外审前弄个报告范本，随便改改，也能应付过去，不少企业就是这样干的吧？大家别喷，这是普遍现象。既然是普遍现象，就必然有共同的原因，下面就来探讨探讨。
一、管理评审流于形式的原因
至于外在因素如外审查的不严、咨询老师不负责等，我们就不讨论了，我们重点来谈谈企业内部的因素：
1.对管理评审的认知不足。企业内知道管理评审的寥寥无几，更别说理解实施管理评审的目的、程序和作用了。尤其是*高管理者，也没有把它提到经营管理的高度来主抓、策划、实施这项活动，而是交由体系负责人一手包办，自己则象征性出席下该活动或签个字；所以企业内就出现了由总经理主导的年终总结和体系负责人主导的管理评审两项活动，这就从根本上弱化了对管理评审的重视程度。作为咨询人员，我们一直倡导年终总结与管理评审的融合，这就遇到了第二个问题：活动策划。
2.对管理评审活动的策划不足。不管是年终总结还是管理评审，都是对过去进行回顾和分析，从中找出经验和教训，指导后面的工作。但两者的目的、分析的数据、评价的内容、参与的人员、策划的主体都不同，这就需要企业内予以协调、统一策划才行。这一步是很多企业在体系策划时未充分展开的，从而导致了管理评审永远脱离实际的经营总结活动。
3.第三就是不善于总结。一个企业的经营状况、一个部门的管理状况究竟要从几个维度去展开，怎样去论述，我想这是一门非常深的学问，也是作为高层或中层管理者必须掌握的一项技能。但很可惜，掌握的人真的不多。有一次去日企，有幸看了下他们总经理(日本人）写的总结与计划，几页PPT就讲清楚了公司现状和各项规划（计划到2030年），惊叹于他的PPT排版技术的同时，更惊叹于他的总结分析能力。
4.第四不善于用数据说话。我们写报告都是概述性为主，说白了就是套话过多，不善于收集数据、整理成图表、总结出规律，往往给人感觉就是空洞无物，不清楚要表达的重点是什么。我想要么是没有数据来源，要么是思考深度不够，抓不住问题的本质，这就决定了报告的质量不高，会议的成果不大。
5.管理评审输出可行性不大。有输入就有输出，输入决定了输出。输入报告分析不准确，或只提问题，不提方案，或所提方案没有成本分析和效果分析等，*终导致议而不决。还有就是领导思考问题的角度跟下属不同，提呈的方案不能得到领导的支持也是常有之事，所以*终要改进什么？谁负责？能否得到资源？还得取决于领导的英明决策啊。
二、那该如何做好管理评审呢？
1.先复习下几个知识点：
管理评审的目的：对体系进行评价，确保其适宜性、充分性和有效性。
管理评审的特点：
组织者：*高管理者
周期性：按策划的时间间隔，一般不超过12个月。
PDCA：活动策划、编制输入性报告、开会评价、确定改进方向、跟踪执行。
文件化：管理评审计划、输入性资料、评价报告、改进措施、跟踪分析报告。
管理评审的输入：不同的管理体系有不同管理评审输入要求，但有共同的部分，可以考虑体系间的融合。
管理评审的输出：体系保证能力、改进方向、变更需求、资源需求
2.管理评审活动策划与实施
如果能与企业年终总结等活动一起实施*好，如不能则至少从以下几点做好策划工作：
1）拟定管理评审计划，确定好时间、参与人员等，提交*高管理者签批，以正式文件提前一个月下发通知。
2）拟定各部门管理评审汇报要点，确定要分析评价的内容。如：
3）召开一次管理评审实施前的培训，强调输入性报告编制的要求，如分析的内容、整理的数据、图表的运用、问题与建议等。
4）输入性报告应在管理评审会议实施前一周提交，体系负责人对输入性报告内容进行归纳总结，提炼需要在会上重点讨论的议题，必要时就相关议题组织有关部门初步讨论拟定解决方案，提交给总经理审阅。
5）按计划召开管理评审会议，各部门按顺序进行汇报，会议主持就事先拟定的议题和方案组织讨论，达成共识。若未能形成决议的，可再另行组织分析讨论。
6）会议结束后，体系负责人依据会议讨论结果，编制总结评价报告，提交*高管理者审批，并下发执行。
7）相关部门根据报告决议制定具体的改进实施方案，并提交体系负责人，体系负责人对方案的执行情况进行跟踪汇报。
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