惊动上交所：直营店近万家，拉夏贝尔“多品牌+全直营”遇尴尬

　　“什么都想做”的拉夏贝尔什么都能做好吗？5月8日晚，拉夏贝尔回复深交所问询时谈到，旗下品牌直营门店数量达到9059个。实际上，早在2012年，拉夏贝尔就确定了“多品牌+全直营”的发展模式。短短几年时间，拉夏贝尔直营门店数就由1000余家飙升近万家。伴随直营门店数量骤增，旗下品牌不断扩充，拉夏贝尔对于“多品牌+全直营”模式已显乏力。2018年，拉夏贝尔业绩首次遇亏。为了扭转亏损，拉夏贝尔**提出将调整战略模式。不过，如何调整近万家直营店，调整后能否扭亏为盈，还有待时间检验。

　　直营店开到手软

　　5月8日，拉夏贝尔在回复上交所问询时表示，2012-2018年，拉夏贝尔坚持“多品牌、直营为主”的业务模式。截至2018年底，拉夏贝尔主要拥有的五个女装La Chapelle、Puella、7 Modifier、La Babité及Candie’s、三个男装JACK WALK、Pote、MARC ECKŌ及童装8eM等品牌，直营门店数量达到9059个。

　　过去几年，拉夏贝尔曾大规模发展直营门店。对此，拉夏贝尔解释称，主要是由于直营店能够起到树立品牌形象、获取消费者资讯、提高市场知名度及便于统一管理等方面的作用。

　　回顾拉夏贝尔的发展，2011年之前，拉夏贝尔仅有三个女装品牌；2012年，拉夏贝尔针对市场调研及分析的基础上，确定“多品牌、直营为主”的业务发展模式——即一方面增加新的定位差异的女装品牌，择机推出男装和童装品牌，以更好地满足不同消费者的着装需求；另一方面以直营方式快速建立遍布全国的门店渠道布局，既可以增强拉夏贝尔的品牌影响力，也有利于增强拉夏贝尔整体与商场及物业集团的谈判议价能力以较低的成本获取更好的门店位置。

　　得益于“多品牌+全渠道+全直营”模式，2012-2017年，拉夏贝尔直营门店数量由152 0173 3840个增加至9435个，平均每年开店1266家。

　　伴随直营店铺数量猛增，拉夏贝尔营业收入(总额法)也由2011年的18.64亿元增加至2017年的104.46亿元。其中，2012年拉夏贝尔新推出的7 Modifier和La Babité两个女装品牌，在2017年营业收入、毛利贡献已达到全公司的31.2%和32.3%，成为拉夏贝尔稳定的收入和利润来源。

　　对此，拉夏贝尔认为，这主要得益于公司多品牌战略推进以及直营渠道体系的支撑。

　　时尚产业投资人、优意国际总裁杨大筠分析称，拉夏贝尔选择直营模式也是在向快时尚、奢侈品学习，因为采用分销商、代理商等，重要客户资源不直接掌控在品牌手中，同时分销商、代理商也会瓜分毛利率，对品牌塑造不如直营店来得快、效果好。

　　好风景难掩业绩告急

　　虽然直营模式存在一定优势，但是不得不承认，对于服装品牌而言，也存在诸多挑战。对此，拉夏贝尔也表示认同：“直营模式有利于自主统一地贯彻公司经营战略、及时直接地掌握客户需求动态、快速拓展新品牌规模等优势，但需要投入较多的经营资源，成本支出压力较大。主要包括新开店支出、重新装修费用、门店人员支出、租金支出等，特别是对库存的采购及管理的要求更高。”

　　据悉，拉夏贝尔成立于1998年，是一家定位于大众消费市场的多品牌、全渠道时装集团。2003年，拉夏贝尔将战略调整为直营模式；2004年，拉夏贝尔启动了多品牌战略；2014年，拉夏贝在港交所主板上市；2017年，拉夏贝尔在上交所上市。

　　2018年，拉夏贝尔营收首次突破100亿元，同比增长13.08%；但归属净利润却下跌132%至亏损1.595亿元。

　　这在拉夏贝尔看来，也是由于“多品牌+全直营”战略模式导致的。在此次回复上交所问询时，拉夏贝尔称：“2018年以来，由于线下销售下滑明显，公司直营模式下过高的固定成本费用支出的压力突显，这也是导致公司在2018年亏损的一个重要原因。”

　　纺织服装管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄则认为，店效过低一直是拉夏贝尔存在的主要问题，原本通过外延式门店扩张带来的成长随着市场覆盖的全面铺开，开新店已不足以拉动拉夏贝尔的成长，原有的存量店铺已累计到不得不面对的内控提升，而多年以来，拉夏贝尔一直疏忽的存量店铺终端运营效率与效能的低下所带来的问题终于爆发了。

　　联营加盟提上日程

　　纵观服装行业，拉夏贝尔独特的“多品牌+全渠道+全直营”战略为国内服装品牌开了先河，但在国际上，ZARA和优衣库等品牌已有先例。

　　那么，为什么拉夏贝尔却难以管控近万家直营店甚至出现亏损？程伟雄给出了答案：“全直营和多品牌并不矛盾，但拉夏贝尔的‘全直营+多品牌’模式只是单一渠道驱动行为，而没有在品牌定位、商品企划、渠道门店标准、营销运营效率等做好，直营门店的多品牌商品运营效率*大化也难以实现，供应链采购则与ZARA和优衣库无法比拟的。”

　　另有业内人士认为，拉夏贝尔就属于典型的“什么都想做，却又什么都没做好”的案例之一，拉夏贝尔*初以女装起家，后来不断扩充品牌，**时期，子品牌数量高达近20个，为旗下约20个品牌开设差异化的直营店，本身对其运营能力就是一种巨大挑战。

　　实际上，拉夏贝尔自2015年以后陆续以自有及投资合作等方式推出的品牌。这意味着，在3-5年的培育期内，拉夏贝尔需投入较多的经营资源。“培育期内这些品牌持续经营亏损也是导致公司2018年净利润下降的原因之一。”拉夏贝尔在公告中坦言。

　　为了解决“多品牌+全直营”战略模式带来的问题，拉夏贝尔表示，计划将加快渠道转型调整进程，新推行联营、加盟模式，加速形成直营、联营与加盟并重的渠道结构布局。

　　具体来说，拉夏贝尔将在推行联营、加盟模式时，会结合不同品牌、不同区域的特点，一方面进一步集中资源与精力提高公司核心区域直营门店的销售业绩，同时，在公司空白县级市场积*推行加盟模式，对部分省、地级市推行联营合作模式。对于联营、加盟合作方，公司会先进行全面评估，只有符合公司准入资格标准的才能进行合作，包括具有较强的服装零售管理经验、较强的资金实力、较强的渠道开发及管理能力等方面，并通过双方正式签署《联营、加盟合作协议》，约定双方的权利、义务。

　　不过，程伟雄认为，这种模式的转变意味着原有全直营+多品牌模式在全价值链当中各个模板的问题还没有得到根本的解决，老问题依然存在的情况下就贸然引入联营模式(类加盟)，这和直营模式管理比较根本就是两种玩法。

　　对于“多品牌+全直营”战略模式的转变，北京商报记者以邮件形式采访了拉夏贝尔，截至发稿，对方并未予以回复。

　　程伟雄建议：“拉夏贝尔目前存在的*大问题不要急于求成，需要认真调研全直营+多品牌模式对标的ZARA在全价值链当中哪些业务块拉夏贝尔做的不够，需要去补足短板，而不是跟随热点转型自身不熟悉的模式去增加试错成本。”北京商报记者钱瑜白杨（快消）