后厨实现自动化，是海底捞上市后*先迈出的一步。
9月26日，海底捞在港交所上市，募集资金约72亿港元，盘中涨幅一度扩大至10%，市值突破千亿港元。截止上市时，海底捞共有363家店铺，其2018年上半年营收73.43亿元，同比增长54.38%，归属主要股东净利润为6.47亿元，同比增长17.04%。
据招股书显示，海底捞会将全球发售所得款项净额的60%用于扩张计划的部分资金，金额将涵盖在中国开设的约390家新餐厅的开支。仅仅一个月后，海底捞全球**智慧餐厅将在北京正式营业。“在餐厅0～4℃的仓库里，自动出菜机与前台点餐系统相连通，且所有菜品从入库到出库的全自动上菜流程都有机械臂操作，整个过程均会在控温控鲜的密闭空间完成。”海底捞副总裁、创新中心总监邵志东解释道。
早在2017年，海底捞就曾因“老鼠门”、“苍蝇门”等事件爆发食品安全问题，虽然事后海底捞也曾发表致歉声明，但食品安全向来是餐饮企业的心头病，没人能够根治，海底捞创始人张勇想要降低此类风险，才会在上市时对外发声海底捞会开始做自动化，并探索全自动化后厨。
只不过，智慧餐厅的概念虽好，海底捞也花费了三年时间将这一想法逐步落地，但*终效果如何还有待时间验证，毕竟在张勇看来，海底捞要赚钱，降本提效是关键。
“变态服务”背后的成本
“等你吃到一定时候，舌头已经麻了，能感觉到的只有服务，没有味道。”早在简阳海底捞成立**家店的时候，张勇就发现热情的服务可以带来很多回头客。即便他的味道不是*好的，但对客人有求必应，也使得海底捞迅速建立起自己的品牌。张勇也曾算过一笔账，在海底捞还只有一两家门店的时候，送出去的餐品比卖的还要多，这对当时几乎没有服务可言，连锁化程度低的餐饮业来说带来了不小冲击。
据58同城海底捞北京地区服务员信息显示，其普通员工保底薪资4000元，包食宿，*高可得8000元。而海底捞上市招股书显示，截至2017年12月底，拥有50299名员工的海底捞用工成本已经超过31亿人民币，接近其总收入的30%，员工人均成本约6.2万元。相比海底捞，行业老二呷哺呷哺的人均成本仅仅3.9万元。
而在高昂的人力成本背后，是趋于狼性的管理模式。海底捞会采用ABC的等级制度考评店长，一旦被评为C级，店长将受到当着众人吃黄瓜蘸芥末等惩罚，同时该店长将不再获得与之相关联的门店分红。也就是说，店长此前培养出来的优秀员工，所开设门店获得的利润，将不再会分红给该店长。另一方面翻台率也是员工的考核标准之一，员工为了完成任务抢时间，离服务的本质也就越来越远。
这样的效率令海底捞在营收和开店量上大获成功，但随着人力成本的逐渐高涨，海底捞也不得不进行人员缩减，以达到成本效益*大化。2018年3月，海底捞与松下成立合资公司瀛海，研发后厨自动化，张勇希望通过新技术来改变餐饮行业的成本结构。“所有我们想尝试的东西都会在这家店进行检验，但作为**家示范店，成本不会是*重要的考量因素。”邵志东解释，而是在相应的投入、形成规模后再进行优化、复制，逐步推向市场。
“这其中既有老店改造计划，也有新店扩张计划。”邵志东说，但还是要跟技术的成熟度进行匹配，今年预计在北京还将开出两家新的智慧餐厅门店。据了解，相比海底捞其他同等规模的餐厅，智慧餐厅的服务人员由原来的152 0173 3840人左右降低到130人左右，但人员的优化主要体现在后厨上，前端服务人员仍没有变化。
创新仍旧是难题
人是服务的主体，技术是服务的载体，一定程度上，技术带来的降本提效可能更直接。
在餐饮行业，海底捞并不是**家想用技术赋能餐厅的餐饮品牌。在移动支付普及的前提下，线下餐饮行业成为互联网时代线下*大的流量体，但如何加入这个市场并充分利用流量仍旧是摆在商家面前的现实问题。
2016年，邵志东上任之后**件事，就是通过云计算重建了原有的IT系统，使得整体的运营效率有所提升。而此前的海底捞共有20余家供应商，搭建了9套IT系统，且均采用了不同企业的技术体系，一旦系统有问题，很难快速定位到底是哪个系统出现了问题，数据基本割裂、系统间无法联动，效率普遍不高。
2016年11月，海底捞与用友共同成立了餐饮云服务公司红火台，并通过企业内部的IT经验和技术储备，与外部资源形成商业化的行业解决方案，正式进军餐饮云服务市场。红火台总裁涂辉曾表示，“餐厅有巨大的流量，在云服务平台上，只要打开开关，就可以掌握一切数据。”
在涂辉看来，餐饮业有着互联网经济线上和线下结合的*佳转换场景，一方面，餐饮企业可以将产业链上原材料、消耗品等各类供应商都对接到平台上，另一方面，平台也可以更好的将消费者连接起来，提高服务质量。
但整个餐饮行业仍旧处于转型及变革期，相关技术的发展仍旧较慢，更不要说大数据在其中能突显多大的作用，随着消费者日益多元化的需求，餐饮企业也不得不从以往的要素驱动、投资驱动回归到创新驱动及价值增长的模式上。
