麦当劳，以标准化的品质著称。
近三年来，在美国资本市场上，麦当劳的表现堪称惊艳。从2015年10月到2018年10月，股价涨幅近80%。
事实上，在2015年年初麦当劳更换了新CEO之后，就逐渐进入了一轮新的业绩增长期。而其中*核心的举措就是把全球特许经营的比重从80%提升到90%，甚至95%。
在这种指导思想下，2017年1月9日，麦当劳宣布与中信股份、中信资本以及凯雷投资集团达成战略合作，成立一家新公司，其中麦当劳只拥有20%股权，中信股份和中信资本拥有52%的股权，成为麦当劳中国的实控人。
目前，麦当劳中国有2800多家门店，而到2022年这个数字将达到4500家。而在美国，*大的被特许人的店数也不超过100家。
“这次战略合作让麦当劳品牌在中国更有亲和力了。”麦当劳中国首席执行官张家茵说，“大家觉得我们是国家队了，麦当劳虽然是国际化品牌，但现在没有人觉得它是一个百分之百的美国品牌。”
数据统计，2017年在麦当劳更名为“金拱门”的时候，社交媒体的曝光量达到了90亿次，也就是说平均每一个中国人接触这个事件是6次以上。
比品牌亲和力影响更大的是，麦当劳中国开启了在品质、服务和就餐环境等各个方面的创新和升级。
在张家茵眼里，本土口味与设计创新，以中国市场为准的数字化转型和拓店策略的制定和实施是这一年多来麦当劳中国团队进行“中式升级”的重点。那么，
1、麦当劳中国是如何进行产品创新、数字化转型和品质升级的?
2、支撑其战略落地的“麦当劳系统”是如何发挥作用的?
3、麦当劳的顶层逻辑在其进行本土化创新的过程中发挥了什么作用?
9月26-27日，在中国绿公司圆桌会第19站走进麦当劳中国的活动中，笔者有幸聆听了麦当劳中国首席执行官张家茵的演讲及与绿盟成员的问答互动，并与麦当劳训练、学习及发展部副总裁李娟娟，麦当劳中国供应链质量管理副总裁张雁儿、麦当劳中国汉堡大学训练总监王华、麦当劳中国市场研究及战略规划**总监史亮进行了访谈，求得了以上问题的答案。
麦当劳未来2.0
1、重新定义“顾客体验”
新零售是对“人、货、场”的重构，对麦当劳来说，新零售还有一层更具体的意义：提升顾客体验，让其获得更大的收益。
在麦当劳全球标准下，麦当劳服务顾客的传统模式包括五个方面：(1)步行5-10分钟到达;(2)210秒让顾客取到餐;(3)准确的点餐;(4)友善的态度;(5)高标准的品质和一致的口味。
而在张家茵看来，这些传统服务模式在中国都产生了“痛点”。**，顾客更懒了，不想动;其次，顾客觉得排队点餐的压力太大了，总要照顾到自己后面人的感受;第三，顾客觉得麦当劳的“芭蕾五步服务曲”太啰嗦了;第四，中国顾客不希望可乐加冰，也不喜欢吃汉堡里的酸黄瓜。
芭蕾五步服务曲
**步：举手，“欢迎光临麦当劳，请问您要点什么?”
第二步：“要不要加一点餐?”
第三步：“是否要拿走，还是堂食?”
第四步：“请到这边取一下”。
第五步：“喜欢您再来。”
那么，麦当劳该如何应对这些改变?重新定义。
*重要的是，重新定义服务员的角色，成为“隐形的天使”，“我需要你的时候，你随时随地出现”，“不要跟我讲多余的话”，“不要让我排队，你备餐好了就出现”，“不要让我带钱包”。
其次，重新定义“触点”，要让顾客能够“随时随地”获得麦当劳的食品，而不是必须要到门店消费。为此，麦当劳不仅有自己经营的线上平台，推APP，小程序和呼叫中心，还借助第三方平台让用户在手机上点点手指就可以买到。
还有，重新定义“体验”，麦当劳推出的自助点餐系统，照顾到每个顾客的情感需求。张家茵举例说，在点餐界面上设定了小朋友可以够得到的点餐按钮，这能让小朋友觉得自己就是一个老板，可以亲自去控制。另外，麦当劳还推出了“送餐到桌”的服务，能够让父母等餐、取餐和找座位的时间腾出来，在餐厅里尽情地与自己的孩子互动交流。
在张家茵看来，数字化的核心就是重塑顾客体验。
2、重新定义“汉堡”
如何让麦当劳的食品更加绿色、健康?这是一个所有顾客都关心的问题。
张家茵认为，除了“更少盐、更好油、更多蔬果谷物”的菜单变革，还需要进行高端食品的创新。创新的**个要点是“口味本土化”，其次，要让食品带来更好的体验。“在中国，民以食为天，吃饭不只是吃，而是一种交流。”张家茵说，“麦当劳要把‘吃’重新定义为‘娱乐社交体验’，在食品行业创造更多的内容。”
这正是麦当劳推出“星厨汉堡”的顶层逻辑。史亮介绍说，通过焦点小组调研、会员数据跟踪和第三方大数据监测，麦当劳能够实时准确地掌握顾客对麦当劳食品的反馈，并能够挖掘到顾客的一些潜在需求。
在开发“星厨汉堡”的过程中，麦当劳通过焦点小组充分地与消费者进行沟通，在“主厨”、“招牌”和“美式”三个概念中*终选择了“主厨”概念，并力邀做过“十二道锋味”美食节目的谢霆锋作为“星厨”加盟。
谢霆锋设计了一款辣味汉堡，采用了鸡丝和板烧鸡腿肉的组合，又挑选了四川麻辣酱，突破了麦当劳对“汉堡”的传统定义。
史亮引述阿里研究院的报告指出，泛90后已经成为品质消费的新力量，而且升级速度两倍于60后，更优质的高端产品属于更年轻的一代。
3、重新定义“场景”
为什么麦当劳会在全球会取得成功?*大的洞察是，麦当劳一定是在城市化进程*好的市场里面去拓店，为每一位消费者提供非常非常便利的服务。
与中信股份和中信资本的战略合作，让麦当劳中国得以更快速地开店，渗透到三至五线城市的场景。
张家茵认为，在三至五线城市里，消费者的习惯与一线城市不同，“他们非常看重节假日和晚餐，而且往往是一家人一起用餐，如果餐厅本身小的话，就无法配合当地的生活状态，也不是当地顾客的需求。”
在与中信凯雷达成战略合作后的90天里，麦当劳中国就与恒大集团、碧桂园、中海地产和中信地产进行了战略联盟，除了一二线城市，将重点在三至五线城市的城市中心拓展麦当劳店面。
在张家茵看来，这些城市的中心往往只有一两个，通常都是大型的购物广场，占据了这些位置，也就获得了城市*主要的客流量。
在2017年8月公布的“愿景2022”里，2022年三至五线城市里麦当劳店面的数量将占到中国区店面总数的45%。
麦当劳系统
快速扩张的背后需要麦当劳系统的支撑。用张雁儿的话说，麦当劳系统的力量源自“环球资源、地方智慧”。
1、品质为先的供应链系统
从田间到餐桌，有几千个农场，100多个加工厂，9个分发中心，为2800多家麦当劳餐厅服务。
为了阐述如何让食品安全地、高品质地抵达顾客的餐桌，张雁儿描述了一个土豆的“麦当劳中国之旅”。
在选种上，“因为麦当劳全球对用来炸薯条的土豆有严格的要求，跟做淀粉和薯片的土豆不一样，土豆要长，内里要嫩白，形状椭圆、大小适中，而且表面上的芽眼较之一般土豆略浅。”张雁儿比喻说，“要像一个漂亮的小姑娘”。
“虽然麦当劳是152 0173 3840年开始在中国落地开店的，但在1982年，美国专家就开始在中国研究土豆的种植条件，以及在中国*适合种植的品种，以让土豆达到麦当劳的全球品质标准。”李娟娟补充说。
经过29年的发展，麦当劳在中国试验超过一百种不同的土豆，*后选用了三种：夏波蒂、波尔班克和Innovator，经测试，这三种土豆的淀粉含量*为适中，制成薯条后口感绵实饱满。
▲麦当劳薯条的诞生
在培育和加工上，麦当劳薯条使用的土豆有一个完整的培育周期，从育苗到走进加工厂一共要经过四代：脱毒苗、微型薯、种薯和商品薯，历时三年。
土豆经过去皮、切割、漂烫、干燥、油炸、速冻、包装等许多步骤，*后再分发到各地餐厅。麦当劳生产出的薯条，在质地、颜色、形状及斑疵上均有精细的比对标准，超过认可范围的薯条*终都不能进入麦当劳使用的产品库。
一个土豆的“麦当劳中国之旅”
(1)严格的选苗和育种流程
保证土豆的优良基因，大大降低病虫害的危险度。
(2)提供*适宜的生长环境
对土壤酸碱度和沙质都有严格的要求，对土壤中的重金属含量进行 严格监测，确保土豆的安全生长。
(3)锁定***的形状质感
确保*终出产的薯条能符合麦当劳全球统一的品质标准，进行定时抽检及第三方认证。
(4)强大的冷链管理
确保薯条在冷冻状态下炸制。
(5)通过色、香、味的感观评价检验薯条品质
确保“美味”的薯条，而不仅仅是“符合标准”的薯条。
土豆在“麦当劳之旅”的每一个环节都得到了麦当劳的系统支持，麦当劳不仅帮助农户实现了机械化播种、培育和收割，还帮助他们提高了亩产量和经济效益。
2、选人、培训、留任和激励系统
汉堡和薯条的供应链系统是麦当劳的“产品线”，另一个支点则是以规范化流程复制规范化人才的“员工线”。
事实上，在麦当劳快速扩张的过程中，人才补给是一个难点。“没有员工就没有生产力，没有生产力就没有生意。”张家茵说，“因为整个餐饮业都在一个爆发期，每个公司都在请人，我觉得，*重要的是，我们要用一个系统来管理。”
**，麦当劳有一个预测系统，每一家餐厅，在接下来的三个月要请多少人，通过这个系统来预测;其次，服务业的员工跟区域有非常大的关系，如果店面的旁边没有校区，那员工的来源就不应该是学生，而应该是家庭主妇，或者是退休人员;第三，要把所有的简历储备起来，提高简历的转化率，并要规定从收到简历和发出offer之间的时间，分析没有请到员工的原因。
为了吸引更优秀的年轻人加入，麦当劳推出了让年轻大学生两年内独立管理一家餐厅的“千里马计划”。“这能够吸引有志于创业的年轻人加入，”张家茵说：“如果你想24岁就运营一家营业额过千万的餐厅，管理50个以上的员工，你就加入麦当劳吧!”
截至今年 4 月，麦当劳中国员工人数超过 15 万人， 95 后员工占比超过 60%，其中超过 15000 名为 00 后。
选人有系统，培养、升迁和留任也有系统。“麦当劳非常重视人才的培养，在1961年，刚成立6年的麦当劳在芝加哥就成立了**所汉堡大学，2010年的3月，中国汉堡大学也成立了，截至2017年底，培训的管理人员超过了8000人，今年将超过1万人。此外，麦当劳在中国还有11个训练中心，有超过60名的训练专家，为餐厅的管理人员和中级管理人员服务。”李娟娟说。
在一份由麦当劳与人力资源咨询公司怡安翰威特联合发布的《00后职业观白皮书》上披露， 00 后择业中*重要的三个因素是：团队氛围、学习机会与培训体系。
麦当劳也正是在这三个方面打造新系统。**，麦当劳要让每个餐厅都更像一个家庭，为员工营造一个融洽和谐的工作氛围;其次，邀请年轻员工与他们的同学和朋友一起在麦当劳工作，以缓解工作压力;还有，给予员工明确的奖励，包括短期的物质激励，例如，生意忙的时候，提供餐饮的福利等。也提供长期的激励，每个季度，对于达到业绩目标的员工，给予可观的奖金。
现在，由于餐厅发展速度加快，员工晋升的机会也增加，无形中让优秀的员工有意愿为平台的发展留下来。事实上，在麦当劳上海餐厅，大部分经理工作五年以上，有些超过了十年。
“麦当劳对新员工的培训很细很细。”一位在麦当劳做过见习接待员，并晋升到接待员的员工说，“即使没有任何经验的人，在经过培训之后也能很快上手，即使犯错，管理层也不会过多的责怪你，而是会慢慢地重复教你，直到学会为止。”
当然，对于新员工，麦当劳有一套考试系统，每隔一段时间就要登陆系统进行考试，除了网上考试，还有培训员考试，综合评定之后才会考虑员工的晋升。
“对于要晋升到餐厅总经理级别的员工，就会到汉堡大学接受为期5天的培训。”王华说，“其中的核心课程包括餐厅的领导实务，教会你怎么从思维到行为上转变为一个餐厅总经理。作为***，怎么管理好自己，怎么管理好团队，怎么接手门店，怎么创造一个正面积*的环境，等等。”
3、坚信系统的力量
被特许人、供应商和公司雇员共同构成了麦当劳的“三脚凳”系统，这也是麦当劳业务模式的基础。在麦当劳价值观中，“坚信系统”是重要的一条。
张家茵说，“被特许人从加入麦当劳开始，就要推掉本身的工作，在麦当劳接受一年的训练，了解餐厅运营的每一个环节。麦当劳要求被特许人不能以投资人的心态来经营餐厅，而是要以运营者的心态脚踏实地做事。被特许人的资质决定了餐厅经营的好坏，如果资质不好，没有纪律的话，加盟的事情不会成功。”
事实上，特许加盟是一个非常非常难做的系统。“被特许人可能只运营5到8家餐厅，虽然他们的能力有限，但麦当劳会给他从IT基础设施到供应链，再到餐厅管理等全方位的支持，从而建立起一个合作性的亲密关系。”张家茵说。
“被特许人、供应商和公司雇员是一个牢固的关系，不管是日常经营，还是危机的时候，必须坚信彼此。”王华说。
顶层逻辑
1、改良治理机制
此次中信、凯雷与麦当劳中国的合作，解放了中国团队，也改变了治理机制。张家茵说，“现在，董事会里面大部分都是中国人，他们对中国市场是非常了解的，在我们做决策的时候，尤其是在数字化和地产发展方面，他们都能够给出专业的意见。这*大地提高了决策和沟通的效率。”
当然，张家茵也有自己的管理心法，那就是透明度和主动沟通。她说：“透明度是建立信任的*佳工具，董事会内，所有的信息都非常透明，CEO的日程表是公开的，对危机事件的处理方法也是公开的。”
“主动沟通也非常重要，有时候沟通很累，但是沟通、沟通、沟通，不要怕重复，沟通的多了，大家就会知道。当然，除了沟通的次数，还要注重沟通的质量，要主动沟通*近发生的事情。”张家茵说。
2、确保食品安全
在顶层设计上，麦当劳对供应链的食品安全问题也有监控。张家茵介绍说，**，公司法律部有“一票否决权”，他们直接向董事会汇报，这是从之前麦当劳全球管理时期继承过来的，之前是直接向麦当劳总部汇报，现在是直接向中国董事会汇报，法律和合规部门是独立的;其次，在董事会层面设立了一个食品安全委员会，聘请了第三方的专家直接向董事会汇报;第三，不同地区会不定期地有第三方的非通知式检查。
3、变革企业文化
“赋能敏捷和创新”是当下麦当劳倡导的新型领导力。张家茵督促领导团队一起学习数字化转型的*新经验，以在团队内部达成共识，形成共同语言。而且要求团队在做决策时一定要从顾客的需求角度出发，拥有同理心。另外，还要以跨部门合作的方式不断推动迭代创新的发生，重视培养和提拔年轻才俊，给予特别通道。*后也是*重要的，她要求管理团队要把标准拉高，做“好中*好”。(来源：中国企业家俱乐部 摄影|崔宇 )
