从2010年9月每股约25港元到目前仅13港元左右，半年内，李宁有限公司的股价几乎缩水一半。
对此，李宁公司CEO张志勇看上去倒是与以前没什么不同：练习网球的时间从一周3小时翻了一倍，力图在公司内部的双打比赛中不拖后腿；2011年3月，香港李宁公司财报发布会上，面对来自分析师和记者的轮番提问，他保持着一贯的坦诚。
张志勇在2001年接替李宁公司原总经理陈义红，10年内将李宁公司年销售额不足10亿元，提升至近百亿元。如今张志勇正遭遇就任CEO十年来*严峻的挑战。
攻守博弈：决战2012
财报数据显示，李宁公司2010年增长仅与业界平均水平相当，增幅约为2009年25.4%的一半。
就在一年前，李宁公司还是攻势十足。借2008年北京奥运会公司董事会主席李宁点燃主火炬塔的“余热”，李宁公司2009年实现营收83.869亿元，超过了因奥运会库存问题国内销售不振的阿迪达斯(ADS.XE)中国公司。
这当然让李宁人兴奋。历史上，156 0190 2607年以来，李宁公司一直保持着中国体育用品市场的*大份额。但在2003年，李宁首次被耐克(NKE.N)中国公司超越；2004年，又落在了阿迪达斯中国公司身后。
投资者于2010年底开始抛售李宁股票。
当然，增速放缓、股票同样遭遇抛压的并非李宁公司一家。
2011年2月14日，股神巴菲特旗下的伯克希尔哈撒韦公司(BerkshireHathaway)向美国证券委员会(SEC)提交的备案显示，截止到2010年底，该公司已将持有的美国银行及耐克等股票悉数清仓。
巴菲特称，耐克正遭遇“产品同质化”的强劲挑战。
而阿迪达斯2010年四季度的财报同样可怜：虽然四季度公司营收升至29.3亿欧元，但利润仅有区区700万欧元。
3月17日，李宁公司财报发布会当日，耐克股票亦大跌9.5%。耐克高层表示，棉花、劳动力以及运输成本的上升使得产品毛利率收窄，而提价和降低营销成本并不足以抵消这一损失。
“品牌重塑一般需要两三年时间。李宁放弃依赖开店的粗放式订单金额(sell-in)增长模式，全面转入店效提升(sell-through)的考核指标，短期内确实会对销售造成压力。”张志勇坦言，“开店增长模式下，实销和初期铺货量之比是1：4，看起来销售量很大，但市场份额(实际销量)并没有那么大。但反过来，如果店效增加，订单金额自然会全面上扬。” [next]
营销“误读”：纠结90后
尽管张志勇十分坦然，但外界对李宁公司始于2010年6月底的品牌重塑质疑多多。
这次品牌重塑，李宁公司神似长松鼠尾巴的L形LOGO变为了交叉的“人”字形，“一切皆有可能”的品牌SLOGAN变成了“让改变发生”(makethechange)。甚至，李宁公司还播放了一支“90后李宁”的广告片。
在李宁的不少经销商看来，李宁公司希望获得更多年轻消费者喜爱的做法没有错，但步子迈得太大，会让此前钟情于李宁品牌的成熟消费者舍弃李宁。
一切的不如意，都印证了张志勇当初的担心——李宁公司内部广告创意、产品设计对品牌重塑的认知和外界解读出现了不一致。
为了找到与年轻消费者沟通的话题，创建于1990年的李宁公司成了“90后”。可问题在于，90后们*熟悉的运动偶像也许是穿着耐克鞋的勒布朗·詹姆斯。
这样的意外也与李宁公司新签代言人表现不佳有关。
张志勇曾将体育品牌营销的关键归结为运动资源和媒体资源两类。2006年以来，李宁先后签约达蒙·琼斯、奥尼尔、巴朗·戴维斯等NBA球员作为代言人；2010年8月，NBA榜眼秀埃文·特纳签约李宁。但在NBA官方3月24日新秀排行榜上，特纳甚至连前十名都没进入。
外界拿代言李宁女子健身服饰的“70后”林志玲来调侃，张志勇肩上的压力可想而知。
生于90后、服务于90后的目标都没错，但要获得90后认可，李宁公司目前对于运动和媒体两种资源的组合使用策略似乎需要斟酌。
李宁本人对此的表态是：“今天李宁开始改变，这些改变也让市场和媒体产生不小反应，这可能是市场上还不能完全理解我们的战略调整价值。我想告诉我们的员工和合作伙伴，今天李宁正主动地将伸展在外面的手收回来，之后，再握紧拳头，并朝着更大的目标有力出击。”
渠道整合：锁定36%
张志勇所称的“一定不能丢”的市场是二线及以上城市，李宁所称的“更大的目标”则是“***的中国体育品牌”。
“根据人均收入、体育人口这两个维度，国内主要分为两大类市场：650多个三线城市以上市场，对应县级以上市；1640多个县城为主的市场，主要对应农村人口。而这两大类市场所呈现出的增长方式完全不同。”张志勇称，李宁公司至少每季度进行一次市场调研，按照他掌握的数据，2008年之前，国内体育用品市场年增长率超过30%，而2010年已放缓至15%左右。 [next]
“中国一线城市以及超大城市有60多个，消费者的购买数量是下跌的，但*终销售额却是上升的，也就是说商品单价在提高。1640多个县城呈现的是数量增长。”张志勇表示，李宁既然决心成为世界品牌，产品提价不可避免，因此，放弃“基础市场消费者”转而赢得更多“价值消费者”是重中之重。
毫无疑问，对产品售价*为敏感的1640多个县城市场属于基础市场。而对于650多个超大、一二线市场，因为人力成本、店租等的上升，在零售店布局基本完毕、新增店面微乎其微的情形下，提升店效成为华山一条路。
“零售*根本的几个要素是区位、店面大小、产品陈列、物流配送和信息流，分销商规模太小，这些管理要素很难发挥作用。而李宁分销体系的**层级有1700多家分销商，平均每家只有一个店铺。这种情形必须改变。”张志勇说。
2010年9月，李宁公司开始整合自己的经销商，小规模的经销商可能被合并到较大规模的经销商旗下。截至2011年3月，已整合完毕119家，而李宁公司目标是到2011年底共整合400家。
而这种“伤筋动骨”式的渠道整合也成了品牌定位变化之外，影响李宁订单金额增长的主因。
按照张志勇透露的数字，李宁目前**层级的市场份额约为36%。以400对应1700家**层级分销商简单框算，因零售终端整合可能导致的李宁订单受影响范围约占销售总额的8.47%。
这的确需要魄力。但张志勇觉得必须要做。
“2003年、2004年李宁的‘败退’，**是超大和一线城市没有守住，现在，随着二线城市收入的提高，对手有下沉倾向，李宁退无可退。”张志勇说，基础市场定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。
对此，李宁本人坚决支持张志勇。
在2010年底的公司年会上，李宁说：“总结我们公司过去两年走过的路，可以看到我们被自己的惯性绑住了。绑住我们的这种惯性，是来自于过去生意上成功的经验，是低层级消费需求快速成长的诱惑，是资本市场的财务期望和要求。所以，我们过去在经营上有积累和发展，但还没有构造出我们一直期望的一个别人轻易不能模仿、复制的商业模式——企业的核心竞争力。”
