Coach变革的风险**来自竞争，其次是错误的店铺选址， 在错误的地点做了错误的选择。第三是缺乏人才。
在暴风雪中开始，在暴风雨中落幕。
在纽约时装周COACH秀场忙乱的后台，人们很容易发现有样东西不见了：架子上的新款包袋几乎没有明显logo，这**区别于往季。T台上阔步走来的模特仿佛来自上世纪70年代的纽约布鲁克林。
这场秀以摄影家乔尔路斯滕菲尔德（Joel Sternfeld）156 0190 2607年拍摄的Oregon street照片为背景，整个产品系列年轻休闲，充满了时髦的街头元素。发布会上，COACH外套亦前所未见地成为主角。麂皮翻毛领外套、千鸟格纹牛角扣外套、短款夹克的材质多采用羊毛、皮革以及翻羊皮。每件都非常耐穿，部分款式售价高达3000美元。配饰和手包则是另一场重头戏——它们无一例外也没有明显LOGO。一切仿佛都在提醒你，这是斯图亚特路维佛斯（Stuart Vevers）成为COACH创意总监之后的首秀，也是COACH在成衣方面的首次试水。
几个月前，斯图亚特路维佛斯从马德里空降至COACH，他住在纽约西村公寓，自诩为“美国时尚的旁观者”。他曾担任Loewe、Mulberry 创意总监，并在Calvin Klein 、Bottega Veneta、Givenchy及LouisVuitton任职，亦是英国时装协会年度*佳配饰设计师大奖的获得者。
对于COACH来说，斯图亚特路维佛斯的到来正当其时。他对COACH “摩登奢华”的定位有着恰到好处的解读—在他看来，这意味着毫不费力、纽约、风格。在制作样衣过程中，斯图亚特路维佛斯特意前往位于田纳西州的工厂，了解原版工装的制作过程，以求更加精准地重塑经典。纽约大都会也为他提供不少设计灵感。他曾思考要不要做高跟鞋，但来自街头的女孩们告诉他，这**不是她们的风格，于是羊毛边靴子取代了高跟鞋。
困局
斯图亚特路维佛斯是当下时尚圈*炙手可热的人物，人们期盼他能成为COACH的汤姆路福特（TomFord）。尽管过去一年，轻奢之王的COACH试图转变成为生活方式品牌，但其核心女装手袋及配件产品的表现却令人失望，这导致它危机重重。2014财年第三季度，COACH北美同店销售额下滑了21%，这已是超过四个季度的下滑—而且它仍将持续。COACH预计2015财年总体收入会萎缩11%至13%，远高于之前预期的2.3%。如今，它的市值仅90亿美元出头，甚至不及轻奢新贵Michael Kors的一半。
斯图亚特路维佛斯必须逆转这一切。新的设计既要合乎历史与潮流，又不能自降身价或损毁形象。为了实现这一点，他必须为皮革、布料和小配件拓展新的来源，还要与供应商重新商定合同。此外，他还要完成*艰巨的任务—努力重新赢得昔日拥趸的青睐。在后者看来，COACH要么太落伍，要么太花哨了。
悲观地说，LV M H集团总裁伯纳德路阿诺特（Bernard Arnault）的预言似乎应验了。阿诺特曾称轻奢品牌不具备排他性，*容易在一定时期内急剧膨胀，然后急剧衰退。它有其特定市场，只不过一个品牌很难持久。
讽刺的是COACH的衰退局面并非消费市场的颓势所致。事实上，全球配饰和手袋行业依然是零售业增长*快的子行业之一，年增长率高达7%，整个市场容量将从现在的350亿美元增长到2018年的500亿美元，而COACH的大本营—北美市场的年复合增长高达9%，高于行业平均值。但即便如此，COACH的市场份额仍被大大侵蚀，其市场份额由两年前的30%降至22%。仅就售价而言，COACH的平均价位约在300至400美元之间，约是Michael Kors的两倍。但在批评者看来，就设计及品牌力而言，COACH却并未完胜后者。
不过，在COACH全球CEO维克多路路易斯（VictorLuis）看来，在以兴衰循环而闻名的奢侈品行业，这些曲折的经历只不过是战斗的伤痕而已。情境类似的拯救戏码曾在Hermes、Burberry那里上演过，Hermes首席执行官让路路易路杜马斯（Jean-Louis Dumas）之于Hermes，Burberry首席执行官罗斯路玛莉路布拉芙（RoseMarie Bravo）之于 Burberry皆如此。两者皆在黑暗深处力挽狂澜，维克多路路易斯能成为点亮曙光的白衣骑士吗？COACH需要的是渐进式的改革，而非一刀两断式的革命—维克多路路易斯深知这一点。“这不是完全抛开过去，而是逐渐的演化。理解品牌的基因至关重要，随后你才有能力去进行演变。”他对《环球企业家》说。
一蹴而就地了解COACH的基因并非易事。如果非要挑选一件藏品代表COACH，维克多路路易斯的选择会是Bonnie Cashin Shopper手袋。它由设计师邦妮路卡辛（ Bonnie Cashin）设计，皮质十分柔软且富有质感。“它们有一种毫不含糊的明朗、自由和快乐。”时尚作家伯娜丁路莫里斯（Bernadien Morris）如此评论说。时至今日，很多品牌都在使用与Bonnie Cashin Shopper手袋近似的款型，甚至是把手的结构、标识的位置都与其*为相似。
危机之下的COACH也已不再只是时尚手袋配饰品牌，它开始提供成衣、鞋履等从头到脚更多的产品。当下，维克多路路易斯*重要的工作之一就是向维佛斯描绘出COACH的运营情境及方向。唯有如此，新品才会迸发起来。维克多路路易斯已意识到如何平衡驾驭设计师。即“你不需要告诉他们该做什么，而是要帮助他们看到品牌身处的市场和营运的情况。”
在批评者看来，在设计师身上大举投资尤为迫切。“上市以来，COACH一直都把每年大量的盈利用来分红以及回购股票。每年研发投入过少，这使得它无法挽留或引进好的设计师，产品无新意。”美银美林国际投资部资产管理顾问杨殊对《环球企业家》说。除此之外，COACH的问题还在于定位不清。“在低端轻奢品上价格太贵，款式太老套，而高端产品与**品牌相比又不够高档。
“这种骑墙*终体现在糟糕的店面运营上。在不久前召开的COACH分析师会议上，管理层预计下一财年北美市场的同店收入可能出现20%以上的负增长，它不得不计划关闭70家门店。投资者对此忧心忡忡，COACH的股价也应声下跌超过10%。
COACH颓势渐显，与之针锋相对的却是MichaelKors、Kate Spade、Tory Burch等同类竞争者销售额的节节攀升。令人称奇的是这些竞争者与COACH的策略别无二致：亲民的定价以及多渠道的销售。它们甚至能提供比COACH更加丰富的产品线，并以更年轻、更时尚的姿态示人。对比之下，后者已老气横秋。
COACH曾试图高举高打予以还击。2012年夏天，售价在398美元至1400美元的Legacy系列出炉，400美元以上的手袋占据其20%的销售额。2013年10月，COACH推出简约大气的纽约Borough高端手袋系列，包款共分大、中、小三种，*贵者接近1200美元。但即使如此高调，COACH仍无力维持增长。
这导致过去四年，COACH管理层一直处于动荡之中，从男装、女装到创意总监等均如此。2010年，它从Converse挖来了杰佛瑞路乌尔（Jeffrey Uhl）开拓男士配饰系列。此项业务非常成功，COACH在两年后加大了投资。2013财年，其男士产品销售额达到6亿美元，比2010财年大幅增长6倍之多，这一细分市场甚至为COACH贡献了总销售额的12%。现在COACH零售店均有专门的橱窗和入口展示男士系列，甚至会占据约三分之一的店面空间。除此之外，COACH还邀请曾在Paul Smith担任女装创意总监长达16年的桑德拉路希尔（Sandra Hill ）负责成立女装团队，并推出此类产品。
如此多管齐下，COACH为何仍转身乏术？其根源或在于北美市场的审美疲劳及消费升级。前Kiton中国区总经理贺斌认为，每一个区域的市场环境都有其自身特色，而该区域里绝大多数的消费者的喜好，则是决定区域内某一个品牌成功与否的关键因素。“在北美市场，COACH已发展多年，且本身就是当地品牌。随着品牌走向成熟，消费者对其的新鲜度和敏感度自然会逐渐降低。”贺斌对《环球企业家》说。美银美林分析师张培英则认为欧美奢侈品市场发展已经成熟，轻奢品牌蓬勃发展的黄金期已过，因此消费者会更倾向于高端奢侈品品牌。
成功推出美仑美奂的时装系列或男士品类，对于问题重重的COACH来说，仍是杯水车薪。在全球消费经济颓靡之时，COACH能否卷土重来仍是疑问。长久以来，Chanel、爱马仕等一直高居金字塔顶端，而Michael Kors、Kate Spade、Tory Burch则固守在轻奢侈品的低端。人们很难相信，品牌转型因更换创意总监并推出几款新品就能成功。
有时，变革甚至可能会恶化局势。一个失败的案例就是JC Penny的转型。2012年，新任CEO 罗恩路约翰逊（Ron Johnson）上台后，希望JC Penny摆脱既往折扣百货店的形象。他消除了折扣券，且对旗下品牌进行重新整合。但*终客户并不买账，JC Penny同店销售仍大幅下滑，公司股票甚至缩水70%。罗恩路约翰逊*终被迫下台。
维克多路路易斯应该避免重蹈类似的覆辙。他曾负责日本市场长达十年之久，战功彪炳。在其任上，COACH的市场份额整整涨了7倍。在日本市场，其产品认知度接近70%，而在中国时至今日，这一数字仅有16%。
维克多路路易斯因此令人刮目相看。2010年，他被时任董事长兼首席执行官卢路弗兰克福特（Lew Frankfort）征召回美国，升任为国际部零售业务总裁并常驻美国。这令其颇感压力—为了适应新角色，他必须迅速蜕变成全能型选手，例如学习如何管理供应链及生产制造类员工。此外，他还需要协调董事会、股东以及投资者。
重压之下，维克多路路易斯不得不以马拉松纾解情绪。在过去一年间，他已五次完赛。跑步时，他会思考诸如团队、人才、组织架构、竞争等公司内部问题。“参加马拉松比赛很像是和其他竞争对手较量。它就像生命中的一段旅程，遇到斜坡，要努力攀登。跑得太自在，游戏就会重新洗牌。”维克多路路易斯说。他颇具忧患意识。
这或许与其成长经历有关。他的父辈是葡萄牙人，以农业和渔业为生。7岁时，他随父母移民到美国，其父母并不会说英语，也没有受过任何高等教育。靠岸后，全部家当仅有一个包裹、一个手提行李箱及口袋里的5美元。为了生计，他们只好去工厂务工。这是一段难捱的时光。
维克多路路易斯能身居高位，全靠白手起家，他花费数十年打造它，深知输掉这一切却快得多。担任COACH CEO将开启全新的人生，他必须捍卫这一切。事实上，他一直为做好 CEO这一角色而准备着—“你必须对品牌有足够的理解和热爱;对零售业有热情;保持求知欲和好奇心;善于听取他人的建议，并加以改进。此外，还必须足够专注、坚持。”
构想
维克多路路易斯的当务之急是拯救COACH，在公司内部，他为变革打造的新流行词是“创意与逻辑”，即把创意、设计和创造性与以知识为基础的严谨决策结合起来。在某种程度上，这是在向他的前任卢路弗兰克福特致敬。因为这种双重性曾**地体现在弗兰克福特身上。
COACH*初出身平平，但之后却成为职业女性的身份象征和时尚达人的宠爱之物，以及轻奢侈品的同义词—这一切全拜卢路弗兰克福特所赐。这位老将*终花费35年时间，将员工不足100人，营收不足600万美元的COACH打造成为营收高达50亿美元的超级巨擘—其营收甚至比Hermes、Burberry大得多。顶峰之时，COACH的股价一度上涨了25倍多，其毛利润率超过70%—相比之下，拉夫路劳伦（Polo Ralph Lauren）、蒂芙尼（Tiffany）等同类美国品牌不足60%。
它的成功催生出诸多跟随者—它们被COACH超过70%、**业界的毛利润率所吸引。Michael Kors每年主打的款式、材质，甚至价位、店址，与COACH的重合度*高，在产品线布局方面亦如出一辙。三年来，凭借对COACH的复制，Michael Kors的市场份额已经从5%左右上升到大约16%。
在商业模式上，COACH一度堪称“创新与逻辑”结合的成功典范。上世纪四十年代，它只是纽约的一个手工作坊，仅有6位能工巧匠，*早的产品故事可追溯到一只旧棒球手套，因其鞣制皮革质地柔软、风格简约、经久耐用而闻名。上世纪60年代，设计师邦妮路卡辛为COACH带来手袋款型及色彩设计，甚至是外衣设计。此后的70、80年代，COACH回归皮革本身，聚焦生产男士公文包、女士公文包、女士手袋、钱夹、皮带等品类。90年代，它推出鞋履、外套等产品，并在2001年扩充Logo（Signature C）的产品品类。
在卢路弗兰克福特调教之下，COACH终于突飞猛进。他领导COACH*大的一次变革发生在2000年，当时内部讨论重新定位问题，高管们在黑板上写了很多关键词。卢路弗兰克福特*后选取了“唾手可及的奢侈品”，并开始以此打造COACH。
在业内，卢路弗兰克福特以特立独行著称，有三个离经叛道之举*为**。其一，和“设计引导消费”相反，COACH生产会迅速参照消费者的反馈;其二，与依四季出新款相反，COACH打破季节限制，按月投放新款;其三，并不坚持“原厂”生产，而将供应链配置到发展中国家和地区，以此降低采购成本，加快响应速度。
他会为消费力一般的用户设置入门级产品，并在此基础上添加新品，例如特殊材质、全新设计、新实用功能等。如此提升产品价格，而又不会丢失品牌核心。COACH平均产品售价略低于300美元，但也有超过1000美元的高档货。它甚至提供定制服务，每件单品耗时长达6至7月之久。卢路弗兰克福也很清楚这并非COACH的品牌核心。
COACH真正的管理秘诀在于数字，并依此精准定价、控制成本、规避风险。纽约曼哈顿中心城区第34街“阁楼工厂”的陈列则可以证明这一切。那里精心摆放着蝴蝶兰盆栽，咖啡和果汁随手可及，报纸和杂志收拾得井井有条。它曾是COACH公司的厂房所在地，现在则是其总部，卢路弗兰克福特与维克多路路易斯的办公室就在这里。办公室内，*引入注目的是墙上一张张整齐排开的数据表格。这些表格列举着各类产品和各门店的每日及每周销售报告。每份数据都被精确分析，以便掌握每一家店接待的总人数、购买产品的顾客在总人数中所占的比例、所购产品以及消费额。它还密切关注全球各门店的商品摆放计划，每一家门店会以此更换旧产品、摆放新产品。
COACH以此进行精密运转。它每年用于消费者研究的资金高达数百万美元，每隔3个月公司就会对数以万计的女性消费者开展调查，询问其对时尚、经济预期和消费习惯的看法。COACH得以通透地了解每一个市场。日本及美国皆如此。有数据显示，美国消费者一年平均买4个手包，衣柜中平均有12至15个手包，还会根据季节和场合的不同更换手包。其中COACH约占消费族群手包总量的35%。但在*高档的消费者中，COACH手包仅占1至2个。比较之下，日本女人购买手包并不多，但更注重场合和时间。她们平均每年买2个包，柜子里通常只有6至7个包，但平均价位是美国人的4倍。
通过强大的数据分析工具，COACH可以在9个月前就规划好下一年所需款式与每个消费市场的需求数量。它能精确到每个国家的不同年龄女性每年会买几个手袋及以及平均单价。精于此道的COACH甚至得以在2008年之前就预测到金融危机的来临。
奢侈品市场的变化亦被探知。在全球奢侈品配饰消费中，男士奢侈品包袋消费占消费总额的15%至18%，而在中国，这一数字高达40%。COACH火速进入，因此斩获颇丰。调查还发现，中国人的信用卡较少而现金更多，加之人民币的面值比美元小，它因此改进了男士钱包，其插卡口不多，但现金口很厚。除了精准控制，超前的理念、精良的制作以及品牌活力亦令COACH一鸣惊人。卢路弗兰克福特的独特理念是，在物质富裕、资讯发达的现代社会，单靠品质和功能性不能满足现代消费者的需求，他们更在意和追求的是随身携带是否愉悦、是否漂亮等“感性”需求。因此在品质和功能性之外，COACH一直大力提倡产品的“感性需求”。
为了实现这一点，卢路弗兰克福特乐于开出巨额支票。他为设计团队开出令人咋舌的高薪，COACH执行创意总监瑞德路克拉考夫（Reed Krakoff）在任时年收入高达2000万美元。后者为COACH提出了**的3F理念：Fun（快乐）、Feminine（女人味）、Fashionable（时尚）。瑞德路克拉考夫还从改变产品原材料入手，采用皮革、尼龙和布料，向市场推出轻便、色调明快的包袋，并为之注入“年轻的精神”。
Poppy的成功即是一例。2008年7月，COACH高层齐聚纽约举办秘密年会，讨论如何应对市场萧条。讨论意见*终汇聚，打造出COACH Poppy系列。这条产品线针对16岁至25岁女孩，均价只有260美元，比传统的COACH手袋均价降低了20%。其*初设计方案涉及25种材料及15种标牌悬挂法。设计团队甚至为6款产品中的每一款都设计了3种原型设计方案。Poppy手袋颜色明快，材质轻薄，刻有COACH商标的铭牌并非刻板的印花，而是俏皮的涂鸦字体。Poppy*终大获成功，占据了整个产品体系的20%，并驱动营收增长10%。
兼得
不过亦有批评者认为Poppy过于短视——低价透支了COACH的品牌力。卢路弗兰克福特对此不以为然，他坚信于萧条中形成的消费习惯和预期在萧条结束之后也将维持下去。因此，COACH 300美元一只手袋的时代已经终结。
卢路弗兰克福特决定令COACH重回平价路线，并保持惊人的高利润。他革新供应链，*终使得鱼与熊掌兼得。为了压缩成本，上世纪90年代末COACH就已大刀阔斧地将生产线移置中国，，并与皮革供应商及代工厂签订新合同。金融危机期间，皮革价格下降15%，COACH反而大大受益。
大举迁徙供应链在奢侈品行业并不常见，因为重建生产基地至少需要耗费3年时间。在香港和东莞，COACH*终组建了多达200人的供应链团队。尽管产地在中国，COACH仍坚持高质量的制造，其每个包袋仍需手工完成——无论是皮革的剪切，还是给包安上把手，甚至是钉包里面的包牌。
这场迁徙影响深远。在广东、福建及江浙等地，COACH吸纳了超过100家代工厂，其中*大的两家则位于东莞。COACH深谙本土化，其原材料主要分为皮料、布匹、五金三部分。皮料多来自韩国及意大利，小部分来自中国青岛。布匹多来自韩国，一部分来自江浙。五金基本产自广东，部分由韩国生产。
COACH并不讳言中国制造—传统欧洲奢侈品品牌会在中国完成整个制包工艺的50%至60%，送回意大利、法国之后，再在那里装上拉链，然后声称该产品产于此地。但COACH却不会这样做。
对COACH而言，依靠产地标签提升价格并非所愿，它在意的是找到价值的平衡点。而衡量成功的标准应该是销售额、利润率以及与消费者的良性关系。这正是COACH成功的关键。它在提供外国血统的流行时尚之时，也兼具价格优势。这一切源于其“唾手可得的奢侈品”的战略定位。在COACH中国区总裁兼首席执行官乔纳森路赛理格（JonathanSeliger）的描述中，这种定位意味着“每一件手工制作的产品都拥有可与欧洲奢侈品品牌媲美的优质材料和工艺，但价格却不至于可望而不可及，只有他们的40%至60%”。
这一定位扩大了COACH的客户群。在美国市场，LV等欧洲奢侈品牌锁定的是家庭总收入位于前3%的消费者，而COACH则聚焦于前20%。COACH也不按季推出新品，而是逐月更新，其门店货品约20%为新品，以此增加消费者返店购买的粘性。此外，它还一反常态地大规模开设折扣店。两条产品线长期并驾齐驱。
这一决策亦是精确测算的结果。COACH调查发现，专卖店与折扣店客户群并不相同。专卖店的消费群多为35岁以下，爱时尚的年轻知识女性，而折扣店客户多为45岁以上的已婚职业女性，时尚敏感度不高，偏好性价比与实用性。它得以沿用主线的设计和材料，以低成本实现高销量。
为了快进快出，COACH一直坚持多渠道战略，它对电子商务的开放态度颇令人讶异。早在1999年，COACH就推出了电商，2005年以后它陆续与美国购物网、梅西网等合作，拓展网络渠道。这些举措很好地培育了市场。2012年11月，COACH在中国推出电商服务后，其官网访问人数超过1200万人次，2013年官网总体流量较前一年上升超过50%。
类似战略前瞻性曾令维克多路路易斯获益良多，也使其意识互联网、电话、客服中心、门店等全程客户体验以及零售业革新的重要性。在管理门店时，他因此非常注重以下指标：客流量、转化率、平均客单价。除此之外，他还在意很多无法从财务报表中获得的细节。“管理者必须倾听一线门店的声音。如果仅凭财务报表就决定如何管理，注定是要失败的。”
为了保持市场敏感度，维克多路路易斯坚持每月固定巡店两天，这是他了解消费者*便捷的途径。巡店过程中，他经常思考以下问题—COACH和消费者的关系到底怎样？如何捕捉这些信息？公司真正理解这些反馈吗？谁是目标消费群？他们想要成为怎样的人？想去哪里？想要怎样的产品或服务？生活方式正在如何变化？等等。
巡店的另一个目的在于增强零售团队与管理层的互动。“门店是消费者*终购买行为的发生地，这非常关键。你必须时刻保持谦逊。”维克多路路易斯说。
变局
维克多路路易斯注意到过去十年，COACH每月新款投放，其频率与消费者光顾门店的频率基本同步。这是COACH持续增长的法宝，但高管们忽略了另一些关键性的变化。他意识到COACH之败，并非败于术，而是败于道。
10年前，很少有人会用到i Phone或者i Pa d，COACH设计师也很少从消费者生活方式的角度去设计。但这对现在的销售却至关重要，例如男性消费者需要一个包袋能容纳多件单个物品—但这类需求通常被忽略。在使用公共交通工具频繁的地区，消费者希望包袋可以单肩斜跨及备有拉链确保财物安全。而在习惯自驾出行的地区，消费者则不需要斜跨包，更需要手袋或单肩包。
城市之间的差异也导致产品消费迥异。中国人的信用卡相对较少而现金更多，男性因此更喜欢长形、有拉链的钱包，并乐于放在背包里。而美国男性往往习惯于把方形钱包揣在裤子口袋里。此外，由于中国人乘地铁很频繁，他们更喜欢用斜挎包。
国家间更是如此。即使中日这样文化背景形似的国家，消费差异也十分明显。例如多数中国女性都工作，因此，她们需要在办公室、下班后、与孩子相聚或约会都能使用的手袋。它要足够时尚，并且拥有足够多的功能。而在日本，类似的多功能要求则少得多。
这都要求COACH在产品设计和开发流程中关注此类发现。维克多路路易斯也注意到人们在服装上的支出大大减少，更多花费则是在配饰上。在服装领域，有越来越多的H&M，Zara、优衣库等快时尚品牌可供选择，消费者花在奢侈品品牌服装上的钱也会有所减少。但更多的钱被花在包袋及配饰上，并且消费者的品牌偏好度更为明显。“对消费者来说，这更像投资价值，因为配饰使用更频繁、时间更长，更能向外界表达个性。”维克多路路易斯解释说。
中产阶级的崛起也改变着时尚圈。贝恩咨询的统计数据显示：轻奢的主力消费人群是中产阶级，占50%;30%是新富阶层;15%是企业高管、富二代等富裕阶层;5%是家庭主妇。时尚正在向更轻松休闲的方向演化，这与以往正式的着装风格大为不同。以维克多路路易斯本人为例，他每年打领带的次数仅有20至30次，而穿牛仔裤上班的比例却有一半以上，而在20年前，他每天都要打领带。
上述消费情境的变化对于奢侈品行业至关重要。当下，对男士而言，标准的着装是得体的运动外套和衬衫的搭配。女士手包的款式必须漂亮兼具功能性—不单上班可用，下班后参加晚宴亦可从容应对。生活方式的变化都要求产品必须因时而改。“我注意到一些全球范围内相同的变化。它背后的驱动力其实是科技。”维克多路路易斯说。在他看来，数字化大大填补了信息鸿沟。消费者可以随时随地获取信息。巴黎、纽约、东京正在发生些什么，身处成都、乌鲁木齐或北京的消费者均可实时知道。这使得时尚在不同国家已不再有特别明显的趋同。竞争却激发更新的科技、款型、色彩和材质，新的流行趋势亦随之产生。
因此，COACH必须围绕材质、款型、时尚元素、门店环境、客服等持续性地变革创新。COACH变革的风险**来自竞争;其次是错误的店铺选址，在错误的地点做错误的选择;第三是缺乏人才。“你不能惧怕改变。如果你总是拒绝变化，停滞不前，那么当竞争者进入同一个市场时，它们对消费者就更新颖，更具关联性，你就有过时的危险。”维克多路路易斯说。
维系品牌与消费者的关键纽带是门店与产品。当消费者前往门店时，他就能感受并体验到品牌所折射的某种生活方式。因此，如何定义COACH男士和COACH女士尤为重要—如果没有一个从头到脚的全身造型，品牌就很难向目标消费者传递印象。这对于奢侈品品牌至关重要。
而这正是维克多路路易斯加大售卖成衣及鞋履产品，并将COACH打造成为生活方式类品牌的初衷。“COACH女士会穿什么？想法如何？从事什么工作？如何工作？如何选择配饰及鞋款？她高挑吗？她是否生活在都市？她是否具有国际化视野？她热衷旅行吗？这些都会影响产品设计。”维克多路路易斯说。对男士产品来说，情况亦如此。
对COACH来说，加大成衣、鞋履等新产品的投放已迫在眉睫。这有赖于创意总监图亚特路维佛斯的工作。**，他必须理解专注皮革制品的COACH意味着什么。其次，懂得如何将手袋配饰品牌向生活方式品牌转化。他还得有能力处理历史与未来的关系，并赋予其现代感和时尚感。
如何复刻那些经久不衰的经典款式将是巨大的考验。一般来说，在男士产品上，COACH很少会做剧烈的改变，女性则相反，但这并非铁律。例如TheCOACH Duffle作为其经典款已被售卖了42年—它几乎没有任何改变。这些产品通常在功能性上保持一致，但是材质和颜色迥异。有时候，创新仅仅是为包款增加一根肩带方便跨背，有时仅仅是改变手袋把手的材质，或者换种颜色增加时尚感。这些小改动*为考验功力—改动必须有画龙点睛之效。
COACH产品也将由过去单色系、完全以皮革为原料的单一模式，向多元化发展。如今其包袋产品中超过60%的产品已由混合皮革、帆布、纺织布等材料制成的。这些材料的改变令COACH变得更轻便、更时尚。
2012年之后，从legacy系列开始，COACH已逐步提高皮革包袋的比例，以迎合消费者当下的变化。
除了包袋，对于收入占比较小的鞋履、香水、手表、太阳镜等产品品类，COACH则寻求与专业公司合作。例如在鞋履和眼镜领域，它分别选择了特许经营伙伴Jimlar、Luxottica进行合作。打造竞争力产品的根本目的是为门店止血。“必须弄清亏损是因为产品所致还是品类存在问题？门店团队了解消费者是谁吗？穿梭于各店的消费者有何不同？”维克多路路易斯的止亏经验是产品及品类必须正确，之后是设计陈列以及挖潜，陈列必须能够清楚地传达好的品牌故事。第三，门店位置。第四是人的管理。*后则是实体店内的体验。
就实体店而言，美国急需复制COACH在华的成功—在5年之内，它已在中国内地的52个城市开出了128家门店。COACH的门店咄咄逼人地与一线奢侈品牌比邻而居。其全价店总能展示*全的产品线，并贡献绝大部分营收，改善收入结构，而不像受面积限制的北美门店那样无法容纳不同的品类。据摩根士丹利分析师金柏莉路格林伯格（KimberlyGreenberger）预计，COACH在北美约三分之二的营收都来自奥特莱斯。
维克多路路易斯已开始设计未来。*近，他甚至与其创意团队就什么是属于未来的小皮具展开讨论。这个议题背景是某**全球消费者都无需携带现金，手机即为支付工具的情况下，钱包如何设计？他的看法是钱包里也许还需一张信用卡，但功能会大变。“对于一个女士来说，这意味着钱夹必须变成可以容纳手机、唇膏等物品。这正是COACH未来的产品演变和改良的方向。”维克多路路易斯说。此外，他还计划“复活”那些曾拥有颇高营收，但如今却荡然无存的业务。例如钥匙扣、手机带或挂饰品等等。一个尚在研发的奇思妙想是在皮革中加入芯片，如此以来，皮具将具备蓝牙警报的功能。当用户将钱夹遗忘在某地时，公文包会自动发出警报声，这亦适用于手机。为了找到*佳方案，维克多路路易斯甚至会向孩子们征求建议。“他们有时的回答可是相当前卫。”维克多路路易斯对《环球企业家》说。
