重压下的商业表情
在采访中，南方一家外贸企业出口总量下滑了30%，这意味着1亿元的外贸订单缩水3000万元，对于以OEM加工为主导的家纺企业，这样大幅度的下滑是****的。
该企业负责人告诉记者：“在内销市场，我们的营销战略刚刚启动，目前还处于大规模投入阶段，对公司整体销售的拉动几乎为零，甚至是负数。”现在，该公司已经停止了所有的推广费用，在当下，如果重提品牌建设，在他看来显然不合时宜，因为他现在焦虑的是企业如何安身立命。
“上半年我们就像在炼狱中涅槃，如果下半年形势不能尽快扭转，内销市场骨架难以成形，我们的压力将会更大。”该负责人把希望寄托在下半年。公司负责人向记者展示了“三年规划”的路线图：2007年是客户服务年，2008年是销售年，2009年则是加速年。然而，2009年的宏观形势跟他们开了个玩笑，别说加速，匀速前行都是相当艰难。
浙江发改委的数据也表明，进入2009年以来，家纺产品销售均价出现较大幅度的下滑，浙江家纺行业2009年上半年营业收入同比下降17%，税前利润同比下滑35%，这对家纺行业的毛利率水平和赢利能力产生较为严重的负面影响。
为此，杭州余杭区作为家纺布艺名城，将下半年品牌推广费用压缩了2/3。“蔓延已久的金融危机让我们警醒，无论是政府还是企业，都开始审视自己。”余杭经贸委负责人项保钧告诉记者，“一方面要引导企业加快制度创新步伐，逐步完善治理结构，建立现代企业制度；另一方面引导企业加速告别粗放经营，走出符合实际和具有鲜明特色的转型升级之路。”
在余杭家纺经济2010年规划纲要中，清晰地写明余杭将建设崇贤、仁和、运河三大家纺特色区块，使崇贤、仁和、运河、东湖家纺产业总量分别达到200亿元、120亿元、亿元和50亿元。这个规划是金融危机之前的预想，现在看来，多重压力使余杭的发展目标难以变为现实，奥坦斯、众望、柯力达等一批企业出口大户因为外销受阻，其“拉动效应”表现得异常孱弱，经济贡献率明显不足。
余杭政府要求家纺企业要以金融危机为契机，家纺民营经济要加速转身，开始一次全新的创新和跨越之旅。
对手变成好兄弟
一直被业界诟病的家纺同质化经营，在不利因素的影响下显得更加突出，一些品牌企业不得不重新思考竞争与合作之间的平衡点。优势企业如果调转矛头将会失去眼前利益，但不跳出竞争乱象的泥淖又将难以持续发展。
浙江北天鹅家纺**进行了转身，一直将“羽绒”和“件套”等量齐观的北天鹅开始放缓后者的推进速度，因为北天鹅在羽绒行业是公认的领跑者，国内百检企业的羽绒被近30%的份额由北天鹅来供应，这就意味着近三成的家纺企业是北天鹅的终端客户，而这些企业大部分是生产加工件套为主的企业，如果北天鹅想在“羽绒”和“件套”上都有所斩获，必将成为客户的有力竞争对手，也将挤占原料羽绒的市场份额。
北天鹅放缓“件套”市场的拓展步伐，专业向家纺企业提供优质羽绒被，避免了在“件套”领域的血腥竞争，同时也巩固了良好的合作关系。
实际上，浙江北天鹅不只是个例。南通新世嘉董事长吴永惠旗帜鲜明地提出：“不会站在南通家纺企业的对立面，亦步亦趋地走床品、件套的老路，一定选择避开同行竞争的锋芒，**羽绒被芯。”
新世嘉让品牌混战的南通家纺少了一个竞争对手，多了一个合作伙伴。2008年，新世嘉实现羽绒被销售8000万元，超过了许多以经营件套为主的家纺企业，成为南通为数不多的家纺原料供应商。
系出家纺名门的浙江巴贝纺织公司总经理王伟扬也不止一次地向业界表态：“永远不会向下游延伸，永远不会站在床品企业的对立面，专心扮演好家纺面料供应商的角色。”
尽管这些企业在金融危机的冲击下也无可幸免，但他们却在“苦涩”中品尝到“甘甜”。
没有危机，强者永远是强者，弱者永远是弱者，危机让弱者有了变成强者的机会。但是很多企业在面对危机的时候，显得不知所措，甚至把危机想像成了一场灾难。实际上，当危机来临时，一个具备处理危机能力的成熟的企业，不仅可以有效化解危机，同时还可以在危机中发现机遇，利用危机、把握危机，建立起员工的紧迫感，实现知行合一，以紧迫感化解生存危机，实现企业可持续发展。
面对****的生存危机，这些企业如何化解呢？
“差异化经营”在家纺业已经成为老生常谈的问题，但“差异化”是任何企业都值得思考的问题，解决差异化问题也有很多种方法，包括技术引进、开发，本土化系统整合，但同时也要求这个企业本身具备脑筋动得快，执行能力强，创新技术过硬和应对千变万化的市场的弹性。
对于家纺企业来说，新生产技术、新生产流程、新面料和新市场以及新的销售模式都可以在提升企业竞争力的同时，使企业永续发展下去。有人说开发新产品或在产品上加入新功能就是差异化了，这种看法太过狭隘，差异化的基本要素是勇于改变现有的生产和经营模式，打破市场的游戏规则，以创新的手法寻求企业的细分市场。小企业的发展策略就是怎样才能在缝隙市场中活得更精彩些。(刘雁飞)
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