四、家纺企业商业模式创新的六大突破口
（一）、产品战略的突破口
1、每个家纺企业都需要自己的拳头产品
大家都知道，由于家纺企业数量多、规模小、研发与营销能力弱，家纺行业同质化竞争现象十分严重，所有竞争对手在产品设计、品牌宣传和营销手段上大同小异，特别是在产品方面，基本上采用模仿、抄袭的研发方式，导致众多企业之间的产品严重同质化。
数量众多的企业、大家都不愿意做研发、产品严重同质化，这样的市场现状和行业薄弱点，就给愿意做出创新的企业提供了机会。
这个机会就是打造自己的拳头产品，打造自己的“球星”。仅仅只是拥有众多的“球员”，那是远远不够的。
从产品定位层面来讲，一个品牌，必须代表着什么。当您真正代表一样东西，特别是代表您所在的品类时，您将无比成功。也就是说，不管定位的方法有多少，重要的定位还是“我能代表什么”？
要塑造消费者的心理认识，实施家纺品牌营销的核心就得明确的告诉消费者我是卖什么的！一个家纺品牌，只有当它能够代表一个什么产品品类的时候，它才能成其为一个品牌，它才可能成为一个“球星”。
比如我们一看到“七匹狼”就联想到商务茄克”，一看到“李宁”就联想到“运动服”，一看到“柒牌”就想到“中华立领”。
因此从这一点上来说，不管是从消费的需求，还是市场的区隔的目的出发，家纺企业打造自己的拳头产品，并在拳头产品这个领域做到，那是完全有必要的。
家纺行业前面十年当中涌现出的一些比较成功的品牌，有很多企业都是在某一类产品或某一类工艺上做到，所以取得了核心竞争力，并建立了竞争壁垒。
比如：水星家纺在被子方面的努力；雅芳婷在枕头上的深度开发；堂皇在贴布绣工艺上的登峰造*；紫罗兰在绣品工艺和百万针家纺方面的孜孜追求。。。。。。这些家纺品牌在精品工程和产品工艺方面的精益求精，正是奠定它们在行业内竞争地位的关键要素。
就目前的家纺用途，我们可以将家纺业归纳为几大类，如商务用途、休闲用途、家庭用途、婚庆用途。其中，家庭类的家纺，我们又可以细分为“喜庆家纺”、“艺术家纺”、“经典家纺”等。所谓术业有专攻，家纺品牌也应该有自己专攻的方向，在某个方面做到，那你就能成为这个方面的老大。
就象当初服装行业开始出现西装、休闲服、运动服、茄克、保暖内衣、商务男装等等子类别一样，家纺行业也应该出现分门别类、打造子品类的企业。
我们想，随着家纺业分门别类趋势的不断深入，家纺行业将在未来的时间里，出现更多的新类别。
2、**开发全产品线是制胜未来的关键
是以单品打天下？还是采用全产品线制胜市场？对于家纺企业来说，是一个性命攸关的问题。我们先从相关行业的经验中，来看一看是否有经验可资借鉴。
年前后，以茄克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等**走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。
2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，七匹狼开发出中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善 ；
因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店
铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。
七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。
与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤（休闲裤）系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。
与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，安踏也是在运动鞋行业**扩充产品线，做大运动概念，采取增加服饰配件作为补充商品的延伸策略，使运动服装和配件成为产品线中销售比例占到60%的产品，这样就大大提升了企业的利润来源。
从服装与运动鞋服行业的经验当中，上海超限战营销策划机构总结出一条可资借鉴的规律，即：当一个行业在开始的时候，每一个企业需要拥有一个拳头产品，就象七匹狼的茄克、九牧王的西裤、才子的西装。。。。。。
但是，当这个行业已经被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面已经不再拥有多少差异的时候，如果仅仅依靠单一的拳头产品打天下，就容易陷入终端专卖形态不完整、终端空间与投资的浪费、利润来源有限、不能满足消费者的更丰富的需求等陷阱。这个时候，在拳头产品的基础上，不拘泥于已有的拳头产品的范畴，开发完整的产品线，从拳头产品向其他相关门类的产品线延伸，将成为**市场的重要竞争策略。
就象七匹狼在茄克之外开发衬衫、T恤、西装，由茄克专家向商务男装的转型；就象九牧王在西裤之外开发衬衫、西装、T恤，由西裤专家向服饰专家的转型；就象安踏在运动鞋之外，重点开发运动服和配件，由运动鞋专家向运动用品专家的转型。。。。。。
对于家纺行业，这样的全产品线开发策略，合适吗？我们先来看看行业内人士的论述和行为：
罗莱老总薛伟成认为：“毛巾、床单、枕套这些家纺产品，在中国更像是‘耐用消费品’，能走的量又有多少呢？”在这样的行业判断之下，罗莱多年来展开了多品牌、垄断渠道资源和在床品之外再开发床垫、靠垫、地毯以及浴室家纺用品等配套产品的策略。
富安娜呢？富安娜已经提前启动“大家居”的整体规划运营。公司提出定位于中高端客户的“大
家纺”概念，产品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品为主，同时研发设计床垫、靠垫、帘幔、地毯以及浴室家纺用品等配套产品。从单一的床上用品产品线全面扩展到整体家庭室内装饰家居用品产品线，并尝试在全国主要城市设立“大家居”的形象店，终端上的每一套产品都不是简单地组合，而是使睡衣、窗帘、桌布、餐具、拖鞋等家具，在设计或展示上都保持统一性。
通过罗莱、富安娜这些领导品牌的动作，我们发现，开发全产品线，使企业从床品专家向大家纺专家转型，这是一些**型家纺企业下一步需要走的路。这样的路径选择，不仅仅在于要赶超**企业，更为重要的，是家纺行业的市场现实，要求我们这样做。
家纺行业一般被划分为三个子行业，即窗帘布艺行业、床品行业和家饰品行业，这三个子品类的产品在一个企业中基本不同时生产，并不在一个终端内销售。床品行业的主要产品就是套件、被芯和枕芯，多再增加一些毛巾、枕巾和睡衣之类，但增加的这些小件其陈列量和销售量都*低。
这样的品类划分，造成的个后果是不能实现客流共享。
我们知道，容易积聚日常客流的是小件家饰品，容易积聚新居布置客流的是窗帘布艺，而床品的积客功能并不是太强，而且床品还有固定的淡旺季之分，家饰品和窗帘布艺的缺失，使得床品终端失去了为宝贵的日常客流和部分新居客流，剩下来的，只是少部分新居和婚庆人群。
第二个后果，则是使得床品成为耐用消费品的特征更加明显，消费频率更低。
床品消费的人群主要集中在新居和婚庆，而这样的人群往往是一次性购买，之后很难再有第二次购买，形成不了象快消品那样的反复购买，专卖店日常特别是淡季的客流就无法保障；商场呢，虽然有客流，但是分流到床品楼层的太少，这样就使得目前床品的单店效率大大降低，这也是目前很多床品专卖店和商场专柜经营难以赢利的重要原因。因为产品线的单一，造成了终端利润来源的途径太少。
所以，为了实现客流共享、提高顾客进店率、提高顾客消费频率、实现终端真正赢利，打破床品单一产品的限制，融合窗帘布艺和家饰品，通过品类组合，实现整体家纺的一站式购买， 是未来家纺企业的可选之路。
当然，要整合大家纺，我们的企业就需要在资金投入、生产管理和未来的供应链管理方面，下大功夫，这样的功夫，也并不是每一个家纺企业都能够有实力下得了的，各个家纺企业，应该围绕自己的资源和优势，做出符合企业本身情况的模式来。
在这方面，红豆家纺就根据红豆已经拥有成熟的服装、地毯和家纺的实际情况，制定出集内衣、家居服、家纺和地毯为一体的生活馆终端模式，走出了可喜的一步。
为了建设大家纺生产能力，富安娜、罗莱等**品牌，都做出了巨大的投资。
富安娜建有深圳南山家纺生产基地、深圳龙华家纺生产基地和江苏常熟家纺生产基地等三大生产基地。
罗莱2005 年在江苏南通新建的工业园投产，产值规模达8 亿元左右，同时还利用长三角的产业资源优势，发展外协生产，增加产能的弹性空间；罗莱上市以后，拟利用募集资金21，704.10万元投资建设“南通家纺生产基地扩建项目”。该项目达产后每年将新增标准套件120万套、被芯160万条、枕芯220万只的产能。
（二）、平价时尚的突破口
近年来，家纺行业的消费两*分化的趋势越来越明显。**，由于国内家纺企业普遍的实力和规模较小，没有能力做产品结构的调整、研发设计和渠道扩张，大部分企业走的是低端产品、低附加值的道路，低端产品生产过剩，以价格竞争为主要手段，竞争十分激烈，这使得这些企业无法积聚力量做技术升级，无法走上良性发展的轨道。
其次，一些**型家纺品牌，走精英路线，价格高昂，低的在3000元以上，高的过万元，属于比较典型的奢侈品消费，据家用纺织品行业协会的统计显示，我国仅有10.2%的企业生产高档产品，虽然有一定市场，但总量不大，远远不能满足步入“小康”社会后更多消费者在家居文化和审美意识方面的需求。
这样的两*分化的趋势，低端竞争惨烈、重复建设，品质无法保证；高端高不可攀，不能满足大众的需求；而真正的中端消费，即大众消费，却没有被充分挖掘，这就是家纺市场的又一大薄弱环节。
从其他行业的发展历程来看，往往是那些定位中端的企业，容易做大规模、做大品牌，这样的市场薄弱环节，就是的市场机会所在。我们从服装行业的ZARA和H&M，就可以一窥这种平价时尚商机的端倪：
H&M服装公司现在已经发展成为在全世界22个国家拥有1244家店的国际企业；2005年，H&M的营业额（包括增值税）为98亿美元；
ZARA则在全球44个国家、232个城市的商业区（中心地区）拥有531家零售门市，总共1558家店铺。超过46亿欧元的年营业额，9.7%的获利率！是世界500强。
H&M和ZARA成功的秘诀，就是“平价时尚”—— **的形象、二流的产品、三流的价格；它们采用平价时尚的品牌定位、高速反应的供应链、少量多款平价的理念、组合产品而不是自己设计产品等经营策略，从商业模式上对传统的经典式的法国时装进行了颠覆，并取得了巨大的成功。
从H&M和ZARA的成功，我们发现，家纺行业同样存在这样的机会。其关键则在于，你是如何去创新你的商业模式的。
（三）、印染和产品设计的突破口
家纺产品的消费结构正逐渐发生转变，正在从“实用”的单一功能逐步向“实用、装饰、美化、保健”等多重功能发展， 品牌化、时尚化、软装饰化，正成为家纺行业的发展趋势。
在以品牌为主导因素的消费环境中，决定产品品质与技术含量的是产品的设计和研发。研发设计能力直接决定其产品风格和品牌个性，是家纺企业创建品牌的基石，是决定产品附加值高低的关键，更是一个家纺企业核心竞争力的重要所在。
家用纺织品设计是整体纺织业技术实力的集合体，它既是相对独立的，又是一个系统的工程，其不但涉及纺织品设计的三个层面：面料设计、花型设计、产品造型设计，还需要有纺织业整体技术实力作为技术支撑。
在家纺行业中，由于各企业规模小、实力弱、且推出新品被模仿快，很多企业基本不进行研发设计，整个行业中，模仿、抄袭、仿制现象较为普遍。一线品牌抄富安娜的，二线品牌抄一线品牌的，三线品牌抄二线的，不入流品牌抄三线品牌的，这样一层一层的抄下去，终，众多的家纺企业都缺乏自己的核心竞争力。没有核心竞争力的家纺企业，有如建立在黄沙上面的大厦，将一吹就倒。
产品毕竟是家纺行业的基础，没有好的产品设计，家纺品牌就有如空中楼阁，有如雾里看花。一个以前仅仅作为“床单被罩”而存在的新行业，要开创新的历史纪元，缺乏产品设计能力并不奇怪。奇怪的是众多的家纺企业都不愿意在产品设计上投入更多，而是一味的模仿，这就使得行业陷入了一个恶性循环。
产品设计是一个薄弱环节，与产品设计相同的是，家纺行业印染环节也非常薄弱。
在印染和设计环节缺乏核心竞争力，这就是家纺行业普遍的现状。
而一些真正具有远见卓识的企业，从一开始，就从印染与设计方面，建立起自己的核心竞争力。这方面杰出的代表，应该非富安娜莫属。
富安娜是行业中个旗帜鲜明地提出要做“艺术家纺”的企业，它把 “原创设计、创新发展”视为企业发展的核心竞争力，把产品研发设计放在企业发展的重要位置。
富安娜总裁林国芳经常讲一句话：“家纺行业没有设计、没有创意，那就只能算是卖布”。
通过大力引进人才和内部精心培养，富安娜组建了一支在国内家纺行业实力居前的研发设计团队，每年推出新款花型100 多种、新产品400 多款，现拥有各类花型和款式3，000 多种、产品5，000 多款。公司拥有外观设计专利7 件、实用新型专利1 件、著作权121 件，是国内同行业中拥有自主知识产权多的企业之一。
在设计核心技术开发方面，更重要的是，富安娜还发现圆网印花由于花型设计限制，一张床（单）面需要几次重复花型。通过持续不懈的自主研发，富安娜将欧洲时尚的设计理念与民族绣花工艺相结合应用于床上用品，实现了普通印染花型与绣花艺术的**结合，并推出了平网印花工艺。
平网印花工艺，使得富安娜成为国内也是的一家推出代表国内床上用品行业水准的艺术平网印花系列产品，也使得富安娜成为目前全球仅有的实现平网印花产品规模化生产的两家厂商之一。而且平网印花系列产品工艺难度大，其他厂家难以复制和模仿。
平网印染工艺和技术，运用精度的平网印花设备完成平网印花，通过电磁调控大大提高对花精度，使一张床单可以形成一幅完整的图案，显得大气而华贵。通过这一工艺印染的平网印花系列产品，可印大幅独立花卉，其花纹细腻，印花精致，色彩亮泽，图案自然流畅，层次丰富，具有三维立体效果，工艺难度*大，代表着国内床品行业的水准。从实际效果看，富安娜的“艺术家纺”确实已经做到了出神入化、外观无可比拟。
正是因为在平网印染工艺和设备方面，建立起了别人难以模仿的核心竞争力，才使得富安娜在研发设计和品牌销售两个环节，勾勒出家纺业界**的 “微笑曲线”，开创了一个以“原创艺术”为核心的家居生活新时代。
从这些家纺行业**企业的成功中，上海超限战营销策划机构总结出，在条件许可的情况下，家纺企业，应该通过产业链的往上延伸，控制印染环节；再通过产业链核心环节——产品设计环节的投入，控制产品设计环节；这样，企业形成对印染和设计两个环节的掌控，就形成了具有核心竞争力的产品开发和生产能力，为企业的霸业奠定基础。
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