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这种销量的拉动是激奋人心的，也是成功的一种表现，所以家纺企业一直会以此为骄傲和成功的标准模式。然而，市场的消化能力是需要时间的，首批压仓、二次压仓，以至于三轮压仓后，销量在猛增，然而这种销量却是产品由家纺企业到经销商库存的转移，毕竟消费者对于特定家纺产品的认知是需要时间来体验的。
但是基于先前成功的压仓经验，后期一旦因为渠道的饱和，使得家纺企业销量急剧下滑。家纺企业决策者反应就是业务人员不作为或者不努力，于是纷纷走马换将，人员调整。新上来人员因为有上任主管辉煌的战绩，要想短期内有所表现，让决策者满意，所以又是抡起了渠道三板斧，只不过换了一个花样和方式而已。直到产品实在是压不下去了，销量停滞不前，于是又面临新一轮的走马换将，新一任的总监又是一轮更严酷的压仓开始了。
恶性循环就这样周而复始着。终结果是所有的业务人员在这种巨大压力下的行为纷纷变形。在单纯以业绩论英雄为导向的考核年代，业务员是悲催的，经销商是摇头的，企业是焦虑的，渠道价值链中核心的关键点均处于一种扭曲的行态中。
正如任何事情都有其两面性一样。家纺企业在一定时期内，单纯的依靠销量来扩张市场是很有必要的，但这并不是家纺企业所有营销动作的全部。如果一味做着杀鸡取卵的事情，那将会自食恶果。
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