未来，超市生鲜竞争的核心必然转变为掌控生鲜流通渠道和规模优势整合双管齐下。而一旦现代
在国内经营大型连锁超市，生鲜部门向来是重中之重。其汇集客流、提升人气、带动关联商品的作用是任何超市经营者无法忽视的，某些超市甚至不惜对重点生鲜商品实施负毛利策略以建立整体竞争优势。没有优势的生鲜部门已经无法在充分竞争的市场中立足。
与此同时，由生鲜经营带来的
连锁超市管理者无时无刻都需要准备应对食品安全危机。
目前国内的生鲜经营品类大多为"生鲜五品"模式，包含初级农产三品（果蔬、水产、鲜肉及加工二品（熟食、面包。当前超市的生鲜供应链现状不仅困扰食品安全问题，同时也是超市本身发展与市场竞争的巨大困境。我们现在走遍各大卖场，除去明显的识别标识，几乎不能感觉到明显的价格区别和特别差异化及优势的品类。
超市也无法更大地拉开与传统农贸市场的现代性差距。加上电商在包装食品及非食品方面的冲击，国内连锁超市业绩增长乏力。由家乐福、沃尔玛等外资超市自上世纪90年代中期起**的生鲜供应链及门店经营模式在充分竞争中似乎已走到尽头。
生鲜供应链及经营模式的变革已经开始。敏锐的本土零售商如永辉、家家悦等早已凭借其在生鲜领域敏锐的洞察力及集中深耕本土市场的优势开始绕开传统农产品流通体制的限制，形成其独特的定价能力和品类优势。而各大外资超市的产地直采、农超对接，建立生鲜配送中心，可追溯系统建设、生鲜自有品牌之声也不绝于耳。
相信未来的数年，超市生鲜竞争的核心必然转变为掌控生鲜流通渠道和规模优势整合双管齐下。而一旦现代零售业的自建供应渠道取代了传统农产品流通体制的主渠道地位，以量制价，规模为王的时代就会到来。
食品安全是这场变革的推动因素之一及重要目标。优秀的超市经营者和食品安全管理人应充分把握机遇，将食品安全管理的主战场从现有经营模式下的被动管理转移至推动和融入供应链变革。
**，自建农产品流通渠道并带动上游规模化和专业化。受限于小、散、乱的农产品三级流通体制，超市应打通自己的农产品流通渠道，**生产、产后加工、物流供应环节，形成规模化、专业化主体。
第二，在加工部门培育专业供应商，工厂化生产半成品，并共同自主研发。面对加工部门的复杂性，超市应大力培育和发展优秀专业供应商，形成合作伙伴关系或联合体。将店内加工过程转移到供应商工厂中，在店内依托半成品简单加工，简化店内的操作。同时，应通过配送中心的支持带领这些供应商走向全国，共同发展。
第三，生鲜配送/加工中心可以说是生鲜供应链整合的关键。对于农产品来说，想要绕开传统三级流通体制，直接下乡采购或建立基地，绝大多数农民合作社以及规模化不够的产地供应商都不可能具备配送到连锁门店的能力，必须依赖配送/加工中心的集散和后期加工能力。
