近来一段时间一直占据着国内各大财经媒体头条位置的“
表面看，随着宗董身影的渐行渐远，娃哈哈与达能口水战似乎硝烟散尽。不过好戏再演：就在宗董的辞职声明发表不久，娃哈哈全国经销商联合发表声明，对达能逼迫宗董辞职表达出了强烈的不满。达能的股票也随之产生了巨大的跌幅。看来，这出大戏远远没有闭幕。
双方间的纠纷，来来回回扯了一轮又一轮，可谓公说公有理，婆说婆有理。旁观者一时也是丈八和尚摸不着头脑。究其实质来看，其实是企业并购中的两个老大难问题。一个是人力资本问题；一个是企业文化差异问题。
从娃哈哈看，如果没有宗的辛劳打造，就没有娃哈哈辉煌的今天。用宗自嘲的话说：他是史上*廉价的CEO。因此，达能在挟资本之势力图强行并购娃哈哈时，恰恰忽略了一个*为关键的问题，那就是对宗董的人力资本评估问题。一个企业的发展，固然需要一个和谐有力的团队配合，但企业掌门人的指挥决策作用**不能低估。在企业发展的关键时刻，掌门人的一个决策可能使企业走向一个蓬勃发展的新天地；也可能使企业步入绝境从而走向破产。20多年来，娃哈哈从一个默默无闻的校办企业壮大成为全国的驰名企业，宗庆后功不可没。达能看上了娃哈哈，却不能给宗庆后一个很好的交代，但却对娃哈哈的经销商许以重利。这种忽视人力资本价值的做法，既引发了宗庆后的不满，又使得娃哈哈的经销商团队感到唇亡齿寒，促使娃哈哈的经销商决定与宗庆后同舟共济共进退，客观上起到了适得其反之效。看来，给达能支“撇开头人，只招部属”此招者，的确没有清楚中国的企业**在企业发展中的作用。
企业文化差异，尤其是东西方文化的差异，应该说是决定企业并购能否顺利收到实效的关键因素之一。从国内外企业并购案例来看，大多数企业并购的失败根子就出在文化差异上。尤其是对并购中外企业而言，由于双方所处的国别不同，企业经营环境不同，使得并购后的企业磨合更为艰难。按理说，达能在并购“乐百氏”后应该在并购中国的食品生产企业中是有经验的。但由于“乐百氏”在被并购后其经营状况一直未能恢复到令达能满意的地步，说明达能在驾驭和管理中国企业方面肯定还有缺陷。而此次达能并购娃哈哈的过程之中，明显感到达能的一些做法与其作为世界500强的身份不匹配。感觉双方不是在交流，倒像是在骂街。这样下去，即使达能如愿抱得娃哈哈，娃哈哈恐怕也很难给达能创造出达能所想的目标。古人云：和为贵。离开了文化的交流与沟通，企业的并购即使成功也会付出很大代价的。
宗庆后与达能之战，确像唐吉柯德大战风车之战。凭宗庆后一人之力，要撼动达能在全球食品业的霸主地位，是有点难。但不管诉讼结果如何，宗庆后，作为中国企业家群体的一个代表人物，会在历史上留下其应有的一笔。更重要的是，中国的企业家们应该从中抽取营养，学会与狼共舞！
