经过2006年一年的市场作业，暴露了整个
1)整个黄酒产业布局与市场竞争格局，与2000年前后的啤酒竞争格局一样，只是黄酒产业的整个盘面没有啤酒大；
2)靠品牌全面覆盖，在黄酒行业中属于市场分布比较均衡者，对区域品牌实行区域威压，能够具备这种品牌势能的厂家不多，古越龙山算是典型，另外塔牌、会稽山、和酒等具备这样的特点；
3)其他厂家的产品无法形成这样普遍的品牌覆盖能力，只能是在固守传统区域市场的基础上，进行有限地拓展；
4)但是，这些酒厂普遍在根基市场遇到渠道能力弱化、品牌低档化的问题，产品档次太低，渠道中产品数量庞大，但是结构交叉，各环节利益透明，价格倒挂严重；
5)长期的消费者印象深刻，使其不敢导入新产品，品牌和渠道支撑不起来，所以都面临从高到低的市场压力；
6)整个黄酒行业几乎是全面面临渠道的竞争与反竞争、创新与反创新的问题，广告教育起来的消费意识是否能够形成实实在在的业绩和利润，渠道或者说销售模式是下一个紧接着而来的考验。
黄酒还是一个区域性很强的行业，尽管靠广告有了全国拓展的基础，但是对于很多地区，黄酒依然面临动销和旺销的尴尬局面。
尽管目前行业内销售收入前5位的企业已获得全行业55%左右的收入，但是前5位企业的产量规模仅占行业的14%左右。因此，对于多数企业来说，主要的问题是怎么改良产品、优化产品结构的问题，要想“火”，**要“活”；对于行业巨头才是地道的规模问题。
下面是黄酒在所谓传统市场上的表现：
1)没有抓住关键日销售，这种平均主义做法必将导致外埠市场拓展的低效状态，资源浪费太大，行不成局部区域局部时间内的进攻优势；
2)产品品类创新能力不强，概念太平常，新兴的黄酒走的是白酒和啤酒的老路；
3)没有充分利用大众媒体的力量，结合关键日营销促成阶段性销售高潮；
4)销售提升的速度不快，其团队战力水平有限等等。
问题是看出来了，但是解决问题的思路就不会是单一的思路。
现在局限黄酒的主要有这么几个问题：消费印象问题，产品口味问题，区域突破问题，终端动销/旺销问题，渠道/经销商整合问题等五个问题。
这几个问题主要是这样的：
一、消费者印象问题
**从数据上来看，2005年中国的黄酒总量突破200万吨，但是真正饮用的产品只有60万吨左右，仅仅占30%左右，剩下的多是料酒，还有一部分是药用酒。这60万吨的份额里面还有大约40万吨的传统低档酒的量，非饮用酒的份额如此之高，对于一个产业的消费形象与印象影响非常大。
在很多地区，这个酒不是用来喝的，认为只能炒菜。甚至在东北，有人还认为黄酒越贵炒菜越好吃。解决这个消费意识问题，不是靠广告去大规模轰炸的，作业模式一定是中间突破型，建立核心市场与根据地市场相结合的市场战略模式，等到根据地市场基本连成片或者布局基本能够相互关照的时候，方才建议进行大规模的广告投入。
从解放战争时期，国共双方战略决战的战线准备上也可以看到这样的战略布局：刘邓千里跃进大别山后，与太岳兵团和陈毅的山东解放区互相照应，局面可控，即使是这样，战略决战的区域还不是在这里，而是选择在东北。这样在长江以北蜘蛛网状的战场局势有利的支持了东北的战略决战。
而大面积的广告投放也无异是一场战略总决战。因此时机和战场态势是非常重要的前提：你是否具备战场决战的资格或者能力。
二、产品口味问题
产品口味是所谓传统黄酒的传统，就是有股焦糊味道，并且在口感上比较苦。这就限制了饮用黄酒的消费者群拓展问题。上海黄酒走改良的道路主要是改善传统黄酒的口感，在产品消费层面去掉障碍。但是这种黄酒是否能够成为全国普及的口味，尚不得而知，改良黄酒的和酒在北方的青岛、济南和京津等地有了一定的市场基础，石库门还是在传统市场徘徊，京津市场贡献不是很大。
关于是传统黄酒还是改良的现代黄酒的市场表现问题，谁优谁劣现在下结论为时尚早。改良黄酒仅仅在一个区域内有不错的表现，而作为中国印记的古越龙山花雕酒与茅台酒一并被选，进入卡慕全球免税店，步入国际奢华产品的行列。当初，在卡慕在中国选择了很多酒厂，*终没有选上海老酒而选了古越龙山，事件本身说明作为一个传统的中国烙印，古越龙山的中国价值要高的多。
事实上，产品口味是可以作为一种战术武器来使用的，在产品进入市场之前，因为没有消费的习惯和消费的产品标准，所以就可以投其所好，利用改良酒进行市场突入。但是在战略上却不能放松对传统的坚持和活化，对传统的坚持可能更多的是与品牌表现结合在一起，而不是直接体现在对产品特性的颠覆上。
广告要与生活或者消费习惯紧密结合，是故事的，场景的，而不是口号的，甚至不是流行的，在消费教育的阶段切忌走宽泛路线，一定要具体。
对于改良黄酒则正好相反，就是要走流行路线，目前改良黄酒对娱乐这个价值的利用还不是很够。
三、区域突破问题
作为一个历史悠久的酒种，其生存直接与当地的消费文化结合在一起，久而形成习惯，黄酒是一种真正的中国文化，但因为历代的时事变迁使之大浪淘沙般在一定的区域范围内沉淀下来，与生活习惯结合起来。这种结合是非常深刻的。以致于现在所谓的四川、京津等新兴黄酒市场，购买黄酒的人也主要是江浙籍的或者传统黄酒消费区域的人。所以，这种区域的突破**是从消费文化入手的。
研究下来，发现，这种文化是与饮食习惯相联系的。浙江人佐黄酒的相当一部分机会是与河鲜或者海鲜结合在一起的，2005年，环渤海湾的几个城市成为黄酒的崛起区域，市场了解发现也主要是从海鲜酒店撕开缺口的。
但是现在的一个问题是，决战终端的一个普遍理念正在使诸多产品陷入买店的旋涡。于是带来下面一个问题。
四、终端动销或旺销问题
产品进入终端之后，仅仅是进入而已，没有消费习惯根本就形不成旺销局面，甚至连动销都没有。产品进店之后，基本上就与企业在外边的广告和其他推进资源隔绝了。产品在店里面具体销售的怎样，业务根本就照顾不上，特别是对于一些有点档次的酒店，企业是无法进入的，更不用说什么管理终端了。连老板等关键人物都见不着，还管理什么？
黄酒企业千万不能走入其他酒的营销过度的旋涡，有几个问题可以检讨一下：
1)产品到底怎么突破终端壁垒？
2)一样的武器能够打出不一样的结果吗？
3)在一片同质化的困境中，终端对抗之后还能怎么走？
要解决终端困境，**要从观念上进行解放，重新认识酒店终端的平台价值，在这个平台是怎么做更多的事情；其次是要思考现有资源的集中与组合问题。倘批发是要求尽可能的分散覆盖的话，那么终端就一定要集中。集中人力、集中产品、集中突破；再次就是要逆向思维，看能不能帮助酒店招揽人气，解决酒店关心的问题。
因此，企业要从能够进入酒店终端的资源上打主意，比如促销小姐的使用方式，比如一般的产品展示方式，比如一般的终端促销方式等等。一般意义上的终端管理平台具备五大功能：
现在普遍的问题是产品进入酒店就成了遥控飞机了，撞哪算哪，缺乏有效的整合手段和工具，对于终端管理平台更是闻所未闻。
长期以来，酒店终端是缺乏娱乐的，因此，怎么实现“广告终端化，终端娱乐化”，是很多企业头痛的问题。从超级女生，我们看到了娱乐的价值，娱乐怎么在终端销售产品的过程中与广告结合起来，并附着在一定的工具上，这是决战终端之后，再往前走的一步。
五、经销商/渠道整合问题
消费习惯、产品口味、区域突破、终端动销之后，企业往往要未雨绸缪的对渠道进行整合，对于贴牌产品的经销商来说就是经销商整合。
从英昂的服务经验来看，任何一套有效的销售模式，真正有效的时间不会超过4年，一般寿命为3年。也就是说，如果要大造一个长寿的产品或者品牌，就需要不断的进行销售模式的创新问题。
黄酒企业对与全国市场的操盘模式正处于成长阶段，对于渠道的整合问题要提前进行考虑。否则，将只能是“成也乎焉，败也乎焉”。半年喝倒一个牌子是很正常的。
销售模式的创新思路还是从上面四个方面入手进行，建立创新型的销售模式不但是品牌盈利模式的重要内容，更是品牌内涵的重要体现，它背后必然是一个注重信息与知识管理的优秀团队。
