打造高效可持续的供应链
业内人士表示，中国纺织服装行业应顺应供应链的发展趋势，重视供应链的快速反应能力建设，注重供应链纵向发展和横向联系，坚持建立高效和可持续发展的供应链。
在中国服装大会上，溢达集团副主席兼首席执行官车克焘谈到，整个供应链的竞争力元素分为整合、成本控制、创意与创新、保护环境以及关爱员工和当地社区。他说：“‘整合’是希望全球的纺织服装行业进行大整合，从而整合各国对出口配额、对
车克焘强调，控制成本，整合供应链，不是把员工的工资压低，而是要把效率提高。靠流程、管理、科技，必须要有创意和创新，并遵循可持续发展理念，注意环保，承担社会责任。
对于车克焘的观点，雷迪波尔服饰股份有限公司副总裁卢山表示认同，他说，现在国内生产商，尤其是给国际奢侈品做代工的生产商越来越难做了，因为各项成本的增加已经使中国的生产企业失去了竞争优势，而越南、柬埔寨、孟加拉等国家的用工成本要比中国低得多。他坦言，作为“中意混血儿”的雷迪波尔，正因为国内生产企业的成本压力增大，也开始拆分供应链。“雷迪波尔现在的高端品牌都是在意大利生产，因为意大利的生产成本现在未必比中国企业高。而一些基础和跑量款则选择往东南亚工厂转移，*后的主力产品，我们还是希望在中国生产，但前提是，能找到生产成本适中且拥有良好信誉的国内生产商。”
来自香港的利丰发展（中国）有限公司副总裁林至颖说：“网络整合在供应链整合中非常重要，利丰就有自己的供应商网络，当接到一份订单的时候，就会立刻开启供应商网络来寻求*适合的合作者。所以每个企业都应该建立完善的供应商网络来应对上下游供应链的变化。”
红豆集团常务副总裁周鸣江谈到，企业要和供应商打造一个平等、互信、双赢的采购关系。红豆集团为了节省时间和采购成本，*力拓展面料供应商数量，从原来的100多家到目前的700多家，基本涵盖全国的所有加工企业，有利地控制采购成本，实现快速反应。通过打造这样的商业模式，集团可以和供应商从产品设计的初始阶段开始合作，从而带来更有效率的产品创新和更有竞争力的产品价格。
在全球化的世界中，通过有效的资源整合，一切企业的行为，都有可能以*有效率和*低成本的方式实现。在这种情况下，如何借助供应链进行整合管理和优化，既降低成本投资又增大效益有很多的方法可以参考，但无论怎样，在一个变动日益频繁的环境下，在适度保持成本的合理性时，企业的供应链都必须保持足够的灵活性和可持续性。
相关人士指出，随着资源变得短缺，污染问题和全球变暖变得严峻，“绿色”趋势的要求更加迫切。因此，供应链的整合和优化要以环保为前提，倡导低碳经济。减少温室气体排放是今后纺织服装供应链各环节的共同目标。
**，供应链的低碳经济不仅体现在节能减排降耗上，技术创新和技术革命也锁定低碳的目标；其次，大力提高产品质量，提高产品生命周期也是*重要的低碳表现；再次，从供应链的角度看，可以创造性地避免由于管理带来的高碳排问题；第四，从消费层面引导理性健康消费，减少不必要消费，提高供应链过程中包装、运输、销售环节的重复和工艺，减少一次性产品的比例等都是低碳经济的表现。
供应链协作是趋势
今天，企业物资采购和商品生产的范围已扩大至全球范围，企业供应链因此也随之拓展，由于消费者预期的上升，企业不得不加速产品周期以**于消费者的需求。与以往供应链必备的四个核心要素：“计划”、“采购”、“生产”和“销售”相比，现在对供应链的管理有更多的要求。企业发展的越大，供应链体系所涉及的环节越多，管理的困难也会越大。
在整个生产制造链条下，几乎所有企业都必须依赖一系列供应商及服务提供商来提供所需商品及服务，从而完成对顾客的承诺。这一过程从头到尾都存在很多风险和不确定性。如今这类风险和不确定更趋复杂和严峻。诸多的变化已显著改变了供应链的运行状态。全球采购与生产、信息与通信技术、消费者预期、价格波动与供货能力、财务状况、监管与合规等因素的变化，使得供应链管理变为了一场新的博弈。
提高纺织服装供应链的长度是中国纺织服装产业发展的主要方向，当供应链的长度足够大时，话语权会相应提升，产业竞争力也会大大加强。与此同时，服装供应链的横向合作也成为供应链发展的必然趋势。在全球分工和业务外包风行的环境下，供应链上的关系更为复杂。任何一个环节受到意想不到的冲击，都可能造成整个供应链上的巨大损失。这种现象已经为自然科学和社会科学所证实，也即大家熟知的“蝴蝶效应”。历史上供应链上的“蝴蝶效应”，发生频率之高，足以引起大家的注意。
毫无疑问，我们所生活的世界甚至和5年前相比大不相同。看上去任何东西都是不确定的，无论是顾客需求、经济环境，还是商品的供应和定价。这种不可预测性让即使是龙头公司都难以在把握现在的同时计划未来。然而，事实证明，拥有更有活力和良好协同供应链的组织将能够更好地减少风险，对市场发展作出快速有效的反应，并*终在动荡不确定的多*世界实现更大效益。
如何规避供应链风险，建立供应链的灵活性，加强供应链竞争力？福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄向媒体表示，现在已经有越来越多的企业认识到，竞争的含义已经不是以往公司间或品牌间的竞争，而是供应链的竞争。因为，现在在竞争中，我们都很清楚不可能所有的事情都由自己来干，所以企业必须整合整个社会上的供应商之间的关系。这确实是我们*重要的一个课题。
在订单普遍越来越个性化，小批量碎片化生产成为常态的现状下，高效的供应链，代表了未来经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。但无论何种类型的供应链整合，都必须明确一点，供应链整合是建立在相互信任、相互协作、利益共享、风险共担的基础上的，要整合管理供应链的优势，企业就必须依照此原则建立一套整合机制。这套机制是供应链条上的企业求生存、求发展的基础，在相互信任、相互协作、利益共享、共担风险的条件下，企业才能获得相应的经济利益和更好的发展机会。因此，核心企业必须考虑平衡供应链上企业的利益，提高供应链的整体竞争力。
同时，“协同”是供应链整合的又一个要点，供应链上的各企业可能存在文化、工作流程和战略规划等方面的诸多不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的合作伙伴，建立了有效机制，也未必能获得供应链的协同优势。这是整合供应链的前提，也是现阶段我们行业在整合供应链上应该重视的问题。
有业内专家指出，整合供应链，加强供应链整体竞争力，*重要的就是在平衡各个环节的同时具有全局观念。在当今世界，服务已成为一个重要的差异化因素。外包解决方案尽管能产生效用，但也可能会使服务大打折扣。对于博弈的所有参与者而言，信息与通信技术早已改变了市场环境，让信息更早地传播成为了一个具有竞争意义的差异化因素。
在上述各项变化和因素的共同作用下，如今的供应链与其说是单向的直线型链条，不如说一个由双向关系组成的网络，其中每一条线上均存在运营风险，每一个节点上的风险都将影响到其他多个节点。原材料方面的问题将对其他各方面产生向下的传导效应；而制造上的问题则会对整个业务构成向上的传导效应，同时对销售产生向下传导效应。要了解这种新型互联式供应链的风险并对之加以管理，企业需具备的一项*为重要的条件是：对企业范围内的风险采取全局观。企业必须对供应链进行总体把握，因此，仅对供应链进行管理已远远不够，只有整合所有上下游资源，进行协同合作，采取风险综合方法，企业才能发现供应链的相互依存性，才能增强核心竞争力。
虽然国内的供应链整合现在看来还存在很多问题，但却依然被众多品牌商“珍爱有加”。正如车克焘所说：“我们现在不会再走出去，我们要在中国寻找新的模式、新的方法、新的渠道……我们就在中国扎下去，发展下去。”
相关专家指出，在过去的几年来，由于受成本影响，一些低端服装加工贸易出现了向东南亚国家转移的现象。但中高端品牌没有出现大量外移，甚至出现反向迁移的案例。中国社会环境稳定，劳动力成本合理，质量水平高，创新能力强，这些特点仍深深地吸引着国际高端服装品牌的青睐。调整供应链结构，打破供应链中的牛鞭效用，建立平等的合作机制，是提升竞争力的着眼点。未来5-10年，随着中国纺织服装品牌实力的不断加强，在服装供应链企业中，中国势必会出现几个大品牌。（
