＊2011年上海国际纺织面料展，一个字“惨”；2011年秋季广交会，两个字“很惨”。
＊服装库存量达到惊人的地步，即使中国企业不再生产新的服装，靠库存就够十三亿国民穿三年了。外销不振，内销又被海量库存压死，纺织服装业必须断腕求生，放血疗法。
＊更令中国企业雪上加霜的是：当中国企业老老实实的按照常理经营企业时，国际采购商偏偏不按照常理出牌。
朋友们有否注意到媒体上有两篇很有趣的文章：
2010年10月份《纺织原料价格大涨，企业全面亏损》
2011年11月份《棉纱价格大跌，纺织企业举步维艰》。
原料价格上涨企业亏损，价格下跌企业也亏损。对工厂来说，原料价格的涨跌似乎都不会改变纺织企业左右挨巴掌的尴尬处境。
俗话说：“春夏棉纱秋冬衣”。应季销售的服装，其实是反季节设计和生产的。秋天上市的衣服，用的是春天或者夏初的棉纱。例如，企业如果在2011年春天，
从客户抢着下单而工厂为恐原料再涨而不敢接长单，到客户唯恐原料再跌而不敢下长单，短短一年时间，发生了冰火两重天的大逆转。市场，价格，库存量因素交替发生着作用。
江苏常州武进县，一家很有名的牛仔织布厂。该厂在2010年10月份的广交会上，接到一张80万米的外销订单，广交会上企业报的价格客户也已经确认并且马上签署了外销合同。经过打样板和修改牛仔布风格，批复颜色，来来回回用去大约45天时间，棉花价格已经从22000涨到29000，光棉花原料这一块，企业每吨亏损7000元，企业要求客户提高价格一共同分担亏损，客户坚决不肯提高价格，但是许诺会在今后的订单中给与补偿。于是，这家常州武进的牛仔布厂，为了好不容易接到的订单，为了维持工厂运作，只能硬着头皮生产，按合同陆续交货。为了避免价格再次上涨的尴尬，该企业于31000元的价格囤积了大量的棉花(因为当时媒体上的观点是棉花价格可能要涨到40000元一吨)。
到了2011年4月底这批货终于出货完毕，新的也开始订单下来。就在此时，国家有关部门公开宣布，2011-2012年薪的棉花年度，收储的价格为152 0173 3840元，而且是不限数量收购。客户的香港代理拿着报纸，要求该厂新的订单按照152 0173 3840的价格核算成本。客户的理由就是，“如果我的竞争对手拿到的价格是以152 0173 3840核价格的的，那我就会失去竞争优势”。客户似乎忘记了先前的承诺，但是他们也有道理，市场竞争，适者生存。如果该企业不答应客户的要求，客户马上转单到别的工厂做。别的工厂没有海量库存的压力，愿意接这些订单，只是为了留住工人，保证生产线开工。
据笔者了解，大的国际采购商在国家公布收储价格的第二个星期，内部的报价系统就全部以152 0173 3840元核定成本了。
该江苏武进的牛仔布厂通过反复的讨价还价和艰难的谈判，*后客户把2011年春季新的120万米的大订单分为12个次小订单下达到企业，，每次下单以前，根据市场棉花的价格，决定成品10万米面料订单的价格。2011年的棉花价格一路单边下跌的走势大家也看到了。于是该企业消化31000元的原料又用去半年。到2011年秋季广交会的时候，这家企业已经到了破产倒闭的边缘了。
假设：
我们把棉花种植-棉纱-织布-印染-服装-零售的漫长过程看做一根长长的管子的几个小段从左到右依次排列。位于管子*左端的是棉花和纤维(含天然纤维和化学纤维)属于农产品，棉纱和坯布是工业产品，印染面料其实是化工产品(以后专门分析印染面料的特点和要素)这根管子的出口是成品服装，然后进入零售流通领域。
这根管子的两端(棉花市场和服装家纺)都是充满了太多变数和不确定性的市场，而管子的中间则是有组织的工业化特点明显的机械化生产。
在这根管子里流动的有
1)物流——原料进，服装出(fiber to fashion)
2)资金流——企业间买卖，棉花收购，服装销售都需要资金支持。
3)信息流(价格信息，市场消费信息，库存信息)
我们来谈谈其中的某一点——价格信息的传递和扭曲(其余的详见吴法新先生新著《纺织染整企业供应链管理战略》一书)
价格的传递是柔性的，不是马上见效的，棉花价格传递到服装价格上，一般情况下需要6-9个月时间，而服装市场的滞销情况，一般也要，5-6个月才会反作用于原料的价格。
这根管子左边的进口处，也就是管子的*左面的棉花价格波动，一般不会马上影响出口端服装价格的波动，因为在管道内的价格传递，有个“缓冲区域”—节点企业的安全库存，这些安全库存的原料价格是以前的采购价格，已经发生了计入会计成本的。只有消化掉这些缓冲区内的安全库存，生产企业才会有资金按照新的市场价格购买新的原料，于是棉花涨价因素就沿着管子向下游转移。下游企业的去库存化速度越快，价格上涨信息传递的也就越快，如果各节点企业存在的大量的安全库就会中断或者阻碍价格信息的传递，直到企业有补库存需要的时候才会推动着(理论上如此)，库存消化速度慢，价格传递速度就慢，(企业破产大甩卖的*端案例不算)。
2011年尾，因为经济危机，导致现有库存消化的速度非常的缓慢，外贸和内贸的“补库存行情”都没有如约而至。
国外监测到的数据是：欧美进口商那里囤积了大量的库存商品，经济萧条使得欧美市场消费意愿很弱、例如，原来买10条裤子的消费者，现在买2条裤子了；原来花100美元在GAP商店买裤子的，现在30美元去WAL-MART买裤子了。历史数据表明，每次金融危机时，沃尔玛的销售业绩大幅度上升。而WAL-MART(沃尔玛)又凭手中巨额订单，无情的压榨中国的供应商。
中国国内的情况更加糟糕：
**的休闲品牌如美特斯邦威，李宁等服饰类上市公司的报表显示，无一不备巨大的库存压死。例如。美特斯邦威的报表2011年经过严格审计的报表显示净资产32个亿，其中库存商品约29个亿。库存占了90%。(详见《美特斯邦威等服企的库存积压问题》)
有这样一则“笑谈”：即使现在中国所有的服装企业都停产，光是仓库里的压库货起码能供国内的服装销售企业卖上3年。服装行业库存积压问题的严重程度由此可见一斑。“服装企业如果赚的钱是存货，就相当于没赚，服装*不值钱的就是存货。”
统计数据显示，2010年中国服装库存量已经达到生产量的20%，约为150亿件，每年的增幅还保持在10%。根据正常增速预测，2011年将达170亿件的服装尾货。
由于季节性明显，且服装产品更新速度快，如何处理不断增加的库存成了*令服装业界头痛的问题之一。如果产品大量积压，不仅占用公司运作资金，耗费人力、物力，也使公司的管理成本、获利成本增加，拉长产品的周转周期，降低公司的整体利润。而低价抛售又有损品牌，还会打击渠道商的信心。
服装企业没有现金付给面料供应商，面料供应商也就没有货款支付给棉纱厂，纱厂没有钱买棉花，棉农收不到现金。资金链就这样断了。
目前，服装库存如果没有消化掉，那么，新的采购资金就不会通过管道顺利到达棉花价格。除非国家干预，直接拿钱采购储备，那样就不是正常的市场行为了。
接单是找死(亏损)，不接单是马上死(停工)这就是市场的残酷，这就是没有研发(R&D)投入的中国制造业的结局。
