“创新、质量、服务”伴随郑州昊昌精梳机械有限公司走过了*艰难的岁月，也成了昊昌立于不败之地的法宝。
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2007年昊昌从零开始生产精梳机的时候，当时做精梳机的企业有20多家。2008年经济危机过后，10多个精梳机制造企业放弃了，昊昌因此上了一个台阶。2011年纺织行业跌入低谷，昊昌逆市冲入前三甲。7年过去了，昊昌在克服每一个的困难、迎接每一次的挑战之后，迎来的都是新的发展机遇。在公司总经理马驰看来，他们的发展经验就是：坚持科技进步、技术创新，坚持精益求精的精品意识，坚持与客户企业共同发展的服务宗旨才是昊昌杀出重围、发展壮大的根本所在。
拒绝模仿的专业化发展
闻道有先后，术业有专攻。公司总经理马驰说，在创业阶段，由于人力、物力、财力受限的原因，公司的发展战略只能是集中有限的人力、物力和财力，选择走专业化道路。
马驰说：“现在一些客户盲目崇拜国际品牌，很多生产企业都是一味模仿而没有创新，知其然而不知其所以然，那么被淘汰将是必然的。当然，原始阶段模仿可以理解，但是模仿到了一定阶段一定要有自己的东西，自己的东西如何体现出来？出发点肯定是源于客户的需要、市场的需要，客户需要什么样的产品，那我们纺机企业就要去研发。”
中国目前的机械工业水平比如材料、热处理等都很难达到与国外先进水平同等的地步，设计思想不能与现实条件结合起来，也就造成了这些设备从严格意义上来说只是个“半成品”。
昊昌不仅仅在产品上专注于精梳设备，在员工技能、特长的工作安排上，注重于用人所长。坚持专业人做专业事，在缺乏专业人才的职能部门，公司采取请进来的办法，聘请一些行家里手做兼职、当顾问，来提高昊昌职能部门的业务技能。公司不仅仅在精梳领域与任家智教授展开卓有成效的科研合作，还在外协供应、生产管理、机械技术、装配工艺、质量控制、财务管理、客户服务等方面与各方面专家开展合作。
没有理论支持的研发无异于盲人摸象，而昊昌采用的合作模式达到了水平高、见效快、成本低的**效果，使得昊昌在快速发展中没有走弯路。
资源整合保证成效*大化
取法乎上仅得乎中。在选择合作伙伴的时候，上海昊昌不拘一格，打破行业、体制、所有制等一切限制，以专业性、权威性进行筛选，以高标准、高起点、高要求为**目标成立课题小组进行研究。除去与中原工学院和任家智教授结成战略合作伙伴关系外，其它课题小组都是根据研发进程而设立的。
企业的成败不在于形势好时能挣多少钱，而在于市场回暖时企业是否还存在，是否还有利润空间。
昊昌的经营管理思路是杜绝小而全，整合外部优势资源，走专业化协作道路，这样的合作使得质量、交货期、效率、成本得到保证。资金占用达到较低水平，现金流得到充分保证，集中财力安全过冬。公司总经理马驰算了一笔账：比如某企业花钱500万元购买专用机床，财务费用每年10%为50万元+机床折旧10%为50万元+人工为15万元+原材料成本0.12500万元/台×300台，年总费用是152 0173 3840.5万元。而昊昌的成本为0.2500万元/台×300台=75万元，仅此一项就比其他企业降低了一半的成本，外加节约500万元的现金流。
前车之鉴后事之师，看到一个个精梳机制造企业的先烈们倒在通向成功的道路上，昊昌根据自身的研究，结合中国机械工业的实际情况，选择一条具有鲜明特色的精梳机、联合机研发之路，在高质、高产、高效、节能、降耗、便捷等方面进行深入的研究。
昊昌分析借鉴了其他企业所犯的错误，规避掉很多风险，绕过了不必要的弯路，对于对手的教训引以为戒，公司戏称这是用别人的大腿搓自己的麻绳。
人尽其用实现1+1＞2的效果
“将来的社会发展，一定是劳资矛盾越来越突出，员工的责任心决定工作质量的好坏和效能的高低。我们必须未雨绸缪，提早做好应对，实现老板与员工同舟共济、生死相依。”马驰说。
昊昌从创业之初就一直倡导与员工“一起成长”的企业文化，公司通过制定一些股权激励机制、利益分配等措施将老板与打工者的关系转变为以员工自身的道德品质、职业技能等素质为投资价值，老板与员工各司其职、各负其责的合作关系。也正是这一企业文化，使得公司凝聚了一大批品质高尚、技能**的英才，为公司全方位的发展奠定雄厚的人才基础。公司除生产车间坚持实行多劳多得的分配机制外，还采取赠送期权股份等形式将优秀的员工由打工者转变为企业的主人，由管理者与被管理者的身份地位转变为按照能力大小、工作技能分工合作的一家人观念。
如何用人之长，避其之短？能否确保人员优势互补，拧成一股绳，实现1+1＞2？如何实现团队各个成员合作的*大效率都是公司关注的问题。
“听闻一些企业副总以上级别的人员矛盾重重、频繁更换，相比之下，昊昌的骨干队伍非常稳定，大家相互团结、联手拼搏。究其深层原因就是，领头人有无胸怀？是否懂得宽容与包容？是否与大家肝胆相照、荣辱与共？是否能够用其所长避其所短？”马驰说。
比如，公司现在的客户服务部周部长原来是销售工程师，他的长处是技术好、认真有耐心，缺点是冲劲不足、目标不清晰。而现在的销售经理原来是客户服务部部长，他的长处是有冲劲，喜爱交朋友，缺点是不够认真细致、缺乏耐心。他俩经过岗位交换之后，都能很好的完成自身的岗位职责，实现自身价值的*大化。
“让千里马去耕地，让老黄牛去赛跑，归根结底这并不是千里马或老黄牛的错，而是决策组织者的愚蠢。反之，若善于用人之长，就能达到人尽其用的良好效果。”马驰说。
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