2016年，中央经济工作会议提出，抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。会议把“去产能”列为2016年结构性改革五大任务之首，并明确了“多兼并重组，少破产清算”的思路。对服装制造业来说2016年作为“十三五”计划的**年，如何走好产业革新**步将对其在这场激烈的市场角逐中起到至关重要的作用。
中国服装行业海内外竞争压力显著
中国纺织服装出口持续下滑，面对越南、柬埔寨等国家的竞争，廉价劳动力优势不再，国内经济进入新常态。行业竞争加剧，大批工厂倒闭，一些优秀的工人处于失业状态，订单外流。服装行业属劳动密集型行业，我国人口老龄化问题严重，劳动力人口逐年下降，导致用工成本、资源价格压力明显高于多数服装生产国，企业需要承受需求不足和成本上升的双重压力。
按照中国海关统计的数据，2015年度中国纺织服装（包括纺织纱线、织物及制品和服装及衣着配件）出口总值为2838.5亿美元，较上年下降了约4.9%。TPP协议的实施对中国纺织服装业的出口也有一定的不良影响。
为了应对成本上升压力以及进口国之间税收政策差异，更多生产企业选择在境外设立生产基地，国内服装行业的发展转向精细化管理和技术创新为主，行业竞争压力明显上升，服装行业亟待转型。
服装制造业是重要的民生产业，是现代科技与时尚文化融合的产业。而面对当下多元挑战，无论是生产型企业还是流通型企业，中国服装制造业普遍面临成本上涨、市场竞争加剧及资金短缺等问题。“十二五”期间，服装制造业经历了一个错综复杂的艰难时期。在这个5年的初期，“十一五”的惯性推动下，整个行业依然保持着高速度的发展。但从2012年开始，国内市场消费增长乏力，众多服装品牌经历着市场寒冬，高库存引发关店潮，销售业绩均大幅下滑。2015年期间，纺织行业倒闭*为严重，这一上下游产业链的失业人口规模庞大，预计今年还将有大规模的千人工厂持续倒闭。有专家称，我国服装企业即使未来十年不制造不生产，现有的库存也足够满足全国人民的需求。
长期以来，服装行业乱象丛生。服装属于非标品，行业未能建立统一的管理标准。价格战、不签署生产合同、结款难、老板跑路、带款提货等坑蒙拐骗现象严重，整个行业缺乏秩序，陷入劣币驱逐良币的恶性循环。
传统的大工厂生产周期长，工厂老板为了保证订单充足，维持工人稳定，多会要求提前3个月甚至半年下单，并且千件起订，对于小批量订单能拒则拒。在人力、时间和用料成本相当的情况下，小订单平均到单件衣服的成本略高，所以整体利润低于大订单。加之小单来源不稳定，综合来讲，多数工厂都不愿意接小单。
对于品牌商，过早下单无法准确抓住当季流行，销售不好便成了库存，严重者导致资金流转困难。大工厂不接小单，小工厂出货不稳定。如若工厂可以小批量、快速生产货品，卖家就可实现按需下单，快速翻单打造爆款，减轻库存压力甚至零库存。
国内产能现状及演变趋势
我们可以把国内产能按规模分成四类：
**类:站在顶端的以申洲国际为代表的超大工厂。
这类超大工厂只服务顶端品牌，产能也被Adidas、Nike这些国际品牌占有。在国内人口红利逐步减弱、纺织行业竞争白热化之时，申洲国际却一路高歌猛进，划出了一道靓丽的“微笑曲线”：市值约为527.42亿港元，截至2015年12月31日，年度销售额约达14,905,918,152 0173 3840港元，比2014年度上升13.5%。2015年度毛利率为30.5%，比去年同期上升1.5个百分点。毛利润额截至2015年12月31日，达4,539,134,425港元，比2014年上升19.3%。净利润截至2015年12月31日，达2,777,131,116港元，净利润率18.79%，比2014年上升约13.9%。
第二类：大型工厂，人数在5000人以上规模。
这类工厂从2013年到2015年陆续倒闭；纺织巨头庄吉集团从产值30亿到2015年5月份宣告破产；2015年8月，华东纺织大鳄宝利嘉集团宣告破产，老板欠债跑路；同期，曾经风光无限的百年纺织老厂济南国棉一厂也宣告破产；曾为中国民营企业500强，总资产超20亿的浙江红剑集团有限公司正式停产，1000多名员工上街讨要被拖欠三个月的工资。大批服装老板拖欠工资跑路，大量订单流向东南亚等人工成本低廉的国家。优衣库、无印良品、青山商事、利丰、东京STYLE、Honeys都在加快向东南亚转移订单。
第三类：500到5000人中等规模工厂。
2015年4月，拥有2000多名员工，李宁、特步的核心供应商雅纶制衣因逆市扩张而资金链断裂，老板不知去向。2015年5月，曾为全国民营企业500强，总资产10亿元的绍兴印染大佬五洋印染破产，拥有员工2000余人。曾经员工数量逾10000人的东莞厚宏制衣厂老板跑路，员工上街讨要两月工资和经济补偿金，当地政府出动1500警力维护秩序；而在纺织业聚集的绍兴、汕头、长乐、东莞等地，破产倒闭的中小纺织服装企业更是不计其数。
2008年新劳动法出台后，中国的人工成本在短短五年内翻了一倍多。由于纺织服装业是典型的劳动密集型企业，人工成本上涨给企业经营带来了无法想象的压力。中国纺纱行业设备落后，运营成本高昂，目前50支以下的低端市场份额已经被东南亚、印度、孟加拉等国蚕食。而100支以上的高端产品市场则被日本、德国、意大利把持。前后夹击之下，纺织服装行业早已溃不成军。
第四类：小工厂、作坊、失业工人等。
由于上述工厂的倒闭，导致这类人群的范围不断扩大。闲散的失业工人，进入转行再就业阶段，部分有接单能力的优秀技术工人，开始自组成作坊自己接单。这样的作坊，缺乏有效的管理体系以及面料采购控制，质量难以把握。多数的小工厂不到30人，条件设施简陋，业务和管理全由老板一人打理，一旦工人有生病请假的情况，就会拖延整体工期；没有人力和财力投入，没有先进的技术设备，流程粗糙，比如像色牢检测，起毛起球测试这种精细化管控基本缺失。生产过程全部靠手工完成，一旦遇到新手，质量难以保证。所以这类作坊的产能*其不稳定，生存也成了问题。
由此看出，服装产业两*分化严重，强者愈强、弱者愈弱的产业格局日趋明显。未上市的中大规模工厂的倒闭，使得**龙头企业订单更加充裕；但另外一方面，大量小工厂、作坊、闲散纺织工人的存在，有待于重新组织，升级规模化及标准化生产，这为社会化平台的发展提供了条件。
“供应商—供应链—供应网”的演变过程
过去的工厂多数是封闭且孤立的，他们各干各的，仅仅满足了企业间的供需关系，这里的供需关系仅停留在实体产品的供给与需求关系，单调且不完善，死板又不灵活。由小农经济发展形成的小生产作坊，逐渐发展为大型工厂，其思维模式趋于传统，在信息封闭的环境中，始终进行着重复的作业。但这个时期国内的产能与需求是比较平衡的，工厂之间的竞争压力较缓，还未造成需要改革创新的契机。
目前，全球化市场竞争越来越激烈，企业面临着急剧变化的市场需求和缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。原来各个分散的企业逐渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其它企业实现能力的优势互补，建立一种合作联盟的关系，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来，从而才能更好的适应环境变化，在这种形式下，以目标企业为中心的供需网络中发生着物质、信息、资金的流动，从而形成供应链的雏形。此时的供需关系已经不仅仅是企业之间实体产品的供需关系了，还包括服务的供给与需求关系，企业间或企业内部产品的研发和生产之间的供需关系。就服装产业来说，在整个生产流程中，如采购、裁剪、车缝、物流等环节通过细分，形成了服装供应链条上各个环节的合作关系，虽然一定程度上提升了生产效率，但也会有局限性，比如地域性无法打破，合作仅限于亲戚朋友或邻居，对于新的合作伙伴的选择和磨合的成本高，时间成本和诚信度等问题有待解决。
在可预见的未来，企业与企业之间的供求关系沟通渠道将会自形成网络式分布。通过互联网技术，连接和沉淀全国产能的数据：工厂分布、擅长品类、技术水平等都可以数字化、程序化。通过这些数据，实时掌握全国工厂的状况，精准的匹配订单。通过互联网产品组织区域性产能高效的协同，更高的提升生产效率，降低成本的浪费。利用互联网的优势，打破时间和空间的限制，使服装的供应便捷高效，逐渐降低损耗，这就是供应网概念。
柔性供应网络的价值凸显
中国服装企业的核心竞争力恰恰是资源*优化配置、产业链的*优化整合。由于服装原材料、纺织技术、生产基地、人才结构、资金运作、服装信息等分布不对称，资源没有得到*优化配置，当务之急就是优化产业链。
改变产业现状不是一朝一夕的事，需要从基层产能进行改革，将其打破、重组、升级为平台式运作。例如国内的辛巴达服装柔性供应链平台，其核心模式就是组织产能成网络式布局，提供柔性生产服务，通过闲散产能的利用和生产流程的优化，可达到订单小至一百大至上万，平均生产周期7.4天。
通过对传统服装工厂的升级改造，推出社会化生产概念，消除人力成本与企业贷款压力，同时也提高了人力及投资的回报率；而在生产上，满足了服装市场日新月异的需求，使品牌店可以*大程度*短时间内去陈出新，打造出一批国内的“ZARA”企业。
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