命题1：开店不赚钱，怎么做渠道？
服装品牌厂商普遍认为其渠道应该下沉，因为低层级渠道（如三、四线城市）是拓展市场的主要潜力所在。然而，现在摆在很多服装企业面前的难题是，线下开店已不再是营收的主要增长来源。
只有像优衣库这样的快时尚品牌才是例外。优衣库进入中国市场已经有14年。在过去两个财年中，优衣库每年在中国内地市场新增门店都超过80家。去年10月，其母公司日本迅销集团全球**执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁在接受媒体采访时曾表示：“在中国内地市场目前的316家店铺中，超过100家店铺集中在北上广深这四个城市，未来肯定要渗透到二、三线甚至四线城市。”这家日本品牌同样看重线上渠道的发展，早在2009年就登陆阿里巴巴天猫平台，它的京东旗舰店于今年4月17日正式上线，而同步投入营运的还有京东为它开辟的上海专属货仓。
命题2：需要多品牌齐头并进吗？
支持者认为品牌延伸可以抢占资源，并降低新品牌的市场导入费用，反对者则担心品牌延伸存在风险。
近日重登A股IPO之路的国内女装企业拉夏贝尔集团堪称多品牌模式的代表，旗下有La Chapelle、La Chapelle Sport等在内的8个品牌，涵盖男装、女装和童装，由此赢得了广泛的客户群体。业界人士质疑这样的扩张策略，但据拉夏贝尔财报显示，该集团2014年营收78.14亿元，净利润5亿元，同比分别增长25.5%，毛利率连续三年保持在68%以上。
专注于单品牌发展的公司更不乏成功案例。罗兰贝格认为各种模式都可能成功，但如果仅因为主品牌增长乏力，试图通过开发新品牌来寻求利润增长点，由此诞生的新品牌难免诸多后患。
命题3：该不该借广告造势？
服装行业的门店本身承担着销售和宣传的双重功用，商家们在真正意义的广告宣传上该投入多少？劲霸男装、海澜之家、七匹狼等国内中高端男装品牌时常出现在央视。与女性消费者相比，男性对品牌的忠诚度更高，但对服装本身的挑剔程度较低。在部分地区，男装的炫耀性消费更为明显。因此罗兰贝格认为，男装广告的效果更好。
命题4：款多量少or款少量多？
服装品牌的产品模式根据款式与数量可分为四类：款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。
“例外”是款少量少的代表，力求在高档环境中以少量的货品制造精致和稀缺感，再配以高素质的员工，以一对一甚至多对一的形式提供售前售后的全方位服务。
Zara走的则是款多量少路线，单季新品款式繁杂，种类多到超出大部分单个门店的陈列容量；而其相应同款库存也被压缩，畅销款式的热卖型号甚至出现短时间内断货的现象。设计团队、规模效应和物流成熟度等优势也制约着试图效仿Zara的同行。
对于“款多量多”与“款少量多”的品牌，前者一旦业务需求没有达到国际化大企业的标准，很容易造成库存风险；后者很大比例为基本款，前期的产品规划，市场研究等是其关键所在。企业在品牌发展的上升和下降期间，尤其重视新款式和新类别的开发。罗兰贝格认为，企业应当建立相关的机制，调节二者动态平衡。
命题5：重设计还是重企划？
很多服装企业*初由设计师背景的创业者开创，设计开发自然成了主导；国内的商品企划行业并不成熟，在企业发展方面，企划部门在话语权上往往处于弱势。罗兰贝格认为，设计开发和商品企划在一定程度上应该根据服装品牌的设计性和商品特征进行权衡。
命题6：选择配货还是订货？
国内服装企业的销售模式大致为：总部配货、子公司和加盟商参加订货会、或者店长直接订货。配货制门槛低、易管理，但对市场的反应周期过长，容易产生积货或者缺货的情况；订货制的模式更加灵活，但缺乏资金和经验的经销商会承担更多风险。还有区域订货、总部指导，但总部和区域或店长之间有时也有分歧。
Zara采用的就是单店订货模式，由店长根据市场变化直接向总部订货。店铺经理从每天的销售报告中掌握好卖和滞销的产品，每周两次及时补货或订货，确保商品流动性，并将库存压力减到*低，加快品牌反应速度。不过，它对整体供应链和店长的综合能力提出了更高要求。
命题7：可兼顾成本 、速度与质量？
大多数情况下，服装厂商很难兼顾成本、速度与质量。Zara无疑是速度的代表，在部分产品上甚至可以实现两三周完成从设计到上架的工作，远远**于行业半年左右的平均时间。Zara总部的产品经理会在收到订单的两个小时内，将新品及补货订单统一整理，发送到物流中心，而物流中心将在此后的8小时内完成产品从打包到出厂的全部流程。如果是送往欧洲各国的门店，物流中心将用货车或卡车承运，确保在36小时内送达，欧洲以外的国家和地区，则全部用飞机运送（造成一定程度上的成本损失），确保48小时内送到门店。不过Zara出口到中国的产品也曾因多次抽检不合格被中国国家质检总局点名。
命题8：重资产还是轻资产？
服装业的资产模式有了更多选择空间。例如，选择重资产模式并不一定要自建工厂，对供应商进行投资也是一种方式。如果选择轻资产模式，要考虑对供应商的集中程度如何把控。罗兰贝格分析认为，集中供应商可以做到低成本，且质量稳定，而分散供应商更能带来速度上的优势，防范风险。
命题9：如何玩转线上与线下？
要不要做电商O2O已不是重点，重点是线上线下的平衡如何实现。户外服装品牌Northface 2013年起布局数字销售。当年9月，独立官网“去野吧”和天猫旗舰店问世，12月移动APP上线。有别于一般官网单向推销产品的做法，“去野吧”将用户体验通过数字媒体或电商等方式结合在一起，加大了用户与品牌间的互动，同时，Northface和一些户外聚乐部经常联手推出各类户外活动。短短1年内，The North Face的电商销量（在没有大折扣和大量投放的前提下）同期增长10倍，全年增长13倍。
命题10：真的需要大数据吗？
服装业的“流行”特质，使得理性的大数据很难精准地解释未来趋势和感性需求。罗兰贝格建议企业不要把过多精力和财力放在海量数据的收集上，而忽略了数据处理。要避免因信息冗余导致的应接不暇。事实上，大数据时代并不存在一套万能的数据分析模板，企业应该根据不同时期的不同要求灵活应变。
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只有像优衣库这样的快时尚品牌才是例外。优衣库进入中国市场已经有14年。在过去两个财年中，优衣库每年在中国内地市场新增门店都超过80家。去年10月，其母公司日本迅销集团全球**执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁在接受媒体采访时曾表示：“在中国内地市场目前的316家店铺中，超过100家店铺集中在北上广深这四个城市，未来肯定要渗透到二、三线甚至四线城市。”这家日本品牌同样看重线上渠道的发展，早在2009年就登陆阿里巴巴天猫平台，它的京东旗舰店于今年4月17日正式上线，而同步投入营运的还有京东为它开辟的上海专属货仓。
命题2：需要多
支持者认为品牌延伸可以抢占资源，并降低新品牌的市场导入费用，反对者则担心品牌延伸存在风险。
近日重登A股IPO之路的国内女装企业拉夏贝尔集团堪称多品牌模式的代表，旗下有La Chapelle、La Chapelle Sport等在内的8个品牌，涵盖男装、女装和童装，由此赢得了广泛的客户群体。业界人士质疑这样的扩张策略，但据拉夏贝尔财报显示，该集团2014年营收78.14亿元，净利润5亿元，同比分别增长25.5%，毛利率连续三年保持在68%以上。
专注于单品牌发展的公司更不乏成功案例。罗兰贝格认为各种模式都可能成功，但如果仅因为主品牌增长乏力，试图通过开发新品牌来寻求利润增长点，由此诞生的新品牌难免诸多后患。
命题3：该不该借
服装行业的门店本身承担着销售和宣传的双重功用，商家们在真正意义的广告宣传上该投入多少？劲霸男装、海澜之家、七匹狼等国内中高端男装品牌时常出现在央视。与女性消费者相比，男性对品牌的忠诚度更高，但对服装本身的挑剔程度较低。在部分地区，男装的炫耀性消费更为明显。因此罗兰贝格认为，男装广告的效果更好。
命题4：
服装品牌的产品模式根据款式与数量可分为四类：款少量少、款多量少、款多量多、款少量多。
“例外”是款少量少的代表，力求在高档环境中以少量的货品制造精致和稀缺感，再配以高素质的员工，以一对一甚至多对一的形式提供售前售后的全方位服务。
Zara走的则是款多量少路线，单季新品款式繁杂，种类多到超出大部分单个门店的陈列容量；而其相应同款库存也被压缩，畅销款式的热卖型号甚至出现短时间内断货的现象。设计团队、规模效应和物流成熟度等优势也制约着试图效仿Zara的同行。
对于“款多量多”与“款少量多”的品牌，前者一旦业务需求没有达到国际化大企业的标准，很容易造成库存风险；后者很大比例为基本款，前期的产品规划，市场研究等是其关键所在。企业在品牌发展的上升和下降期间，尤其重视新款式和新类别的开发。罗兰贝格认为，企业应当建立相关的机制，调节二者动态平衡。
命题5：重
很多服装企业*初由设计师背景的创业者开创，设计开发自然成了主导；国内的商品企划行业并不成熟，在企业发展方面，企划部门在话语权上往往处于弱势。罗兰贝格认为，设计开发和商品企划在一定程度上应该根据服装品牌的设计性和商品特征进行权衡。
命题6：选择
国内服装企业的销售模式大致为：总部配货、子公司和加盟商参加订货会、或者店长直接订货。配货制门槛低、易管理，但对市场的反应周期过长，容易产生积货或者缺货的情况；订货制的模式更加灵活，但缺乏资金和经验的经销商会承担更多风险。还有区域订货、总部指导，但总部和区域或店长之间有时也有分歧。
Zara采用的就是单店订货模式，由店长根据市场变化直接向总部订货。店铺经理从每天的销售报告中掌握好卖和滞销的产品，每周两次及时补货或订货，确保商品流动性，并将库存压力减到*低，加快品牌反应速度。不过，它对整体供应链和店长的综合能力提出了更高要求。
命题7：可兼顾
大多数情况下，服装厂商很难兼顾成本、速度与质量。Zara无疑是速度的代表，在部分产品上甚至可以实现两三周完成从设计到上架的工作，远远**于行业半年左右的平均时间。Zara总部的产品经理会在收到订单的两个小时内，将新品及补货订单统一整理，发送到物流中心，而物流中心将在此后的8小时内完成产品从打包到出厂的全部流程。如果是送往欧洲各国的门店，物流中心将用货车或卡车承运，确保在36小时内送达，欧洲以外的国家和地区，则全部用飞机运送（造成一定程度上的成本损失），确保48小时内送到门店。不过Zara出口到中国的产品也曾因多次抽检不合格被中国国家质检总局点名。
命题8：重资产还是轻
服装业的资产模式有了更多选择空间。例如，选择重资产模式并不一定要自建工厂，对供应商进行投资也是一种方式。如果选择轻资产模式，要考虑对供应商的集中程度如何把控。罗兰贝格分析认为，集中供应商可以做到低成本，且质量稳定，而分散供应商更能带来速度上的优势，防范风险。
命题9：如何玩转
要不要做电商O2O已不是重点，重点是线上线下的平衡如何实现。户外服装品牌Northface 2013年起布局数字销售。当年9月，独立官网“去野吧”和天猫旗舰店问世，12月移动APP上线。有别于一般官网单向推销产品的做法，“去野吧”将用户体验通过数字媒体或电商等方式结合在一起，加大了用户与品牌间的互动，同时，Northface和一些户外聚乐部经常联手推出各类户外活动。短短1年内，The North Face的电商销量（在没有大折扣和大量投放的前提下）同期增长10倍，全年增长13倍。
命题10：真的需要大
服装业的“流行”特质，使得理性的大数据很难精准地解释未来趋势和感性需求。罗兰贝格建议企业不要把过多精力和财力放在海量数据的收集上，而忽略了数据处理。要避免因信息冗余导致的应接不暇。事实上，大数据时代并不存在一套万能的数据分析模板，企业应该根据不同时期的不同要求灵活应变。
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