主要是因为忽略了这 3 件事:
1. 专业的事让专业的人来干。
有些中小
可见,创业期的老板在角色定位上较为模糊,又身兼多职,总是以自身树榜样,认为自己在方方面面都比别人做得好。而事实上,这些老 板反而不清楚自己应该做什么,做了自己本不应该亲自做的事。所谓“闻 道有先后,术业有专攻“,现代商业的基本原则是分工,所以专业的事就一定要让专业的人来干,老板才能抽身出来做更重要的事。
2. 养成让员工主动解决问题的习惯。
中小纺企发展的基本信念是“活下去”,生存往往是**位的,所以通常没有详细的企业规划,更多的是讲究“活命哲学”—— 要实用、抓细节、解决身边事,因此老板认为 什么事都是大事,什么事都是自己的事,*后养成了“有什么事,就解 决什么事”的习惯。解决不断出现的问题是中小企业“活命”的成功之本,所以这些习惯他们丢不掉也丢不得。只要遇到问题,老板总是担心员工做不好,从而激发“勤奋”老板的本能 —— 亲自操刀。
有些中小纺企虽然生意不大,但遇到的问题却很多,于是解决问题是**要务。但是老板不一定都必须参与所有问题的解决过程,而是要有明确的分工,遇到紧急问题时,给予员工更多主动解决问题的机会,这样才能让员工成长,老板只需做一位把握全局的幕后人即可。
3. 不做被员工“反领导”的老板。
中小纺企老板的**通常是这样度过的:刚听完一个汇报,又来一个请示,接着电话又响了,然后是会议时间......老板自然会很累,因为每时每刻都有员工在向老板说问题提要求,或者是等待老板拿出问题的解决办法。这样看来,老板与员工的 地位就是“倒置”的,相当于本来处于“强势”的老板却被“弱势”的员工“反领导”。
这些老板在用人方面具有两大缺点:一是总怕员工做不好,总想着去指点;二是希望掌控企业的一切。那么这些企业的团队也都有一个特 点,一切行动听指挥,早请示晚汇报。
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