五粮液正走在品牌重塑之路上，品牌重塑注定是一场长期攻坚战。已经做惯了OEM商的五粮液股份有限公司，在打造“酱酒”和“六和液”两大品牌的道路上注定坎坷重重……
2009年的白酒市场，可谓腥风血雨：从传言中的茅台涨价80元到五粮液炮轰茅台“护肝论”；从五粮液的财务作假案，到水井坊7年营业利润增121%而资产零增长。由于白酒本身的“礼品化、商务化”的产品特征，受金融危机影响，白酒市场整体呈走弱态势。中投顾问产业研究中心数据显示，2009年一季度，高档白酒销量减少20%，中低档酒增长35%。正是在此种大背景下，一直在调整品牌策略的五粮液却想翻个身，在2012年前达到销售额200亿，以完成集团的千亿销售额指令。只是观者为五粮液股份公司董事长唐桥捏把汗，虽独揽“霸王”之美誉，只是整个白酒市场规模才1000个亿。与此同时，五粮液还需面对提高利润率的挑战，2008年财报显示，五粮液利润率比茅台低一半。
在*近的股东大会上，唐桥表示，进军茅台的“酱香型”白酒领地，在2009年上半年推出品牌“酱酒”并达到1000吨的销售量；与此同时，继续由五粮液品牌事务部(下称五品部)运作中高档白酒六和液。
五粮液式OEM
业内人士都戏称“茅台”为“帝王”，而“五粮液”为“霸王”，自本世纪初以来，二王的战争从未停止过。
把时光拉回到上世纪80年代，当时的五粮液不过是一个债务累累的作坊式小厂。自152 0173 3840年，在奉行“快鱼吃慢鱼，居安思危”信条的五粮液总裁王国春带领下，其不自觉地实施“对立面战略”。“定位之父”艾·里斯表示，“对立面战略”的要义是，当市场中已经有**者，那么欲成为未来**者的*佳策略就是成为**者的对立面。之后茅台在高档白酒中代表传统、瓷瓶包装、酱香型、口味浓、入口辣；而五粮液则成为了“现代、玻璃瓶包装、浓香型、口味淡、入口顺”的代表。于是在高端市场，在*初的那些年月，惟一真正能与茅台对立的战略性品牌只有五粮液。五粮液正因为这一对立面战略走对了**步棋，实现扭亏为盈。
眼球总是聚焦于“后来者居上”的秘方，初具市场敏锐性的五粮液在5、6年间开发出价格二三百元一瓶的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”等三个品牌。随后，至本世纪初，仍是在王国春的带领下，五粮液销售额增长了1000多倍，其超高速扩张主要源于五粮液**的品牌策略——“五粮液式OEM”(即品牌买断经营)。这种OEM不同于IT行业的“输出品牌”，而是以五粮液作为托权人给产品质量提供担保，输出五粮液酒厂过剩产能，为其它品牌加工生产白酒。
“五粮液式OEM”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司在市场调研中发现低度优质白酒具有很大市场空间，于是与五粮液合作开发了五粮醇——五粮液旗下**个买断品牌，并买断“五粮醇”品牌全国总经销权，也是白酒经销史上的“买断**人”。1995年五粮醇销售量达到1670吨，1000多万元，1998年销量高达8580吨。
初尝“OEM”甜头，五粮液继续挖掘其品牌的潜在价值，突围“五粮”系列，寻找新合作伙伴。1998年，五粮液分别与北京新华联、湖南浏阳河共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。
在“五粮液”强大品牌号召力之下，“金六福”、“浏阳河”凭借其雄厚资金和营销攻势，在短短5年内成长为中档白酒市场的双子星座，其年总销量占到五粮液年总销量的1/5。
在“五粮液式OEM”中，五粮液除了提供品牌支撑外，另外负责生产及相关标准的检验，其它一切推广费用(包括产品设计和包装)皆由合作方承担。与此同时合作方不但需向五粮液交纳一定数额的信誉保证金，还要全权完成双方制定的年销售目标，并与五粮液按照协定比例分享利润。
正是凭借“买断经营”的品牌扩张策略，五粮液吸引了大量零散资本闪电加盟，很快在全国范围内凭借着远超于市场第二名四倍的市场份额，确立“酒王”的品牌地位。而彼时，茅台仍在沿用10年前的市场推广模式，主要通过各地国营性质糖酒公司代为拓展各地经销渠道，除了传统军队、公务消费，茅台在高端商务、餐饮市场远远落后于竞争对手。白酒品牌营销专家舒国华向《当代经理人》表示：“在我看来，茅台长期以来躺在国酒的荣誉上吃老底，缺乏有效的销售和品牌宣传手段。”只是好景不长，2002年12月，五粮液突然采取“瘦身运动”，终止原服务公司下的许多子品牌的合作合同。
