日前，高瓴资本有意收购百胜中国的消息不胫而走。尽管百胜中国方面对此并未作出明确回应，但对于这一事件的态度却有些“暧昧不清”。有业内人士分析，对于百胜中国而言，实现资本本土化对其长远发展更有好处，这从已经完成股权交割的麦当劳中国的发展节奏就能看出来。面对老对手的突飞猛进以及新势力的不断分羹，百胜中国也的确需要更多策略层面的本土化，以谋求更加适合中国市场的发展之道。
高瓴起意
近日有消息称，高瓴（Hillhouse）资本和KKR考虑斥资152 0173 3840亿美元收购百胜中国（Yum China）。据悉，目前这两家私募公司正在和银行就融资计划协商，但交易仍处于早期阶段。对此，百胜中国方面并未作出回应。但据知情人士透露，传闻中的高瓴资本确有收购百胜中国之意，但双方*终能否达成收购尚未可知。
资料显示，高瓴资本是一家专注于长期结构性价值投资的投资公司，其创始人张磊曾公开表示，作为一名投资者，*大的乐趣之一就是帮助中国优秀的企业和企业家们充分挖掘并发挥他们的潜能。高瓴长期致力于为投资的中国企业进行国际化扩张，并协助其建立全球合作伙伴关系，先后投资过百度、腾讯、京东、滴滴出行、美团等企业。而KKR集团则致力于与所投资企业的管理层紧密合作，利用其全球资源和运营专识，通过股权投资创造价值。业内分析人士认为，百胜中国谋求被收购的背后，是出于资本为企业本身带来的资源的渴求。
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事实上，百胜中国自拆分时就已经开始吸纳中国资本，并将这些资本用于百胜中国业务本身。
2016年9月，蚂蚁金服和春华资本达成协议，共同向百胜中国投资4.6亿美元，累计持股4.3%-5.9%，当时百胜中国的拆分工作也已接近尾声。同年11月，百胜中国在纽交所挂牌上市。蚂蚁金服当时曾公开表示，将为百胜中国旗下品牌提供支付宝移动支付服务。值得注意的是，今年7月30日，肯德基副牌KPRO北京**门店正式亮相。KPRO全国**门店于2017年落户杭州，当时KPRO的标签里除了肯德基**个副牌外，还有全球**可以“刷脸支付”的餐厅，这一技术也得到了蚂蚁金服和口碑的全力支持。但同时，据北京商报记者了解，早在今年初，KPRO即将进京的消息就已经传出，但*终间隔8个月才开店，也能反映出百胜中国在决策方面的审慎。
今年8月3日，百胜中国的老对手、去年完成股权交割的麦当劳中国也在巨无霸诞生50周年之际，公布了金拱门成立一周年来的“战绩”。麦当劳中国相关负责人表示，麦当劳中国在过去12个月内新开了超过300家门店，这是完成交割前从未有过的开店速度。另外，麦当劳中国旗下的2800余家门店中有超过75%的门店已经完成未来餐厅的改造，并且已经完成门店食用油的升级工作，这些变化将对麦当劳中国下一步的快速发展奠定基础。
“吃力”的业绩
百胜中国是中国*大的连锁餐饮企业，旗下拥有肯德基、必胜客、塔可贝尔、东方既白以及小肥羊等众多品牌，涉及的业态也很丰富。据百胜中国二季报显示，百胜中国二季度新开门店164家，上半年累计增加367家餐厅。截至2018年6月30日，百胜中国已在全国1200多个城市开设8198家餐厅。
但值得注意的是，百胜中国虽然拥有多个餐饮品牌及体量庞大的门店，但各个品牌的发展并不均衡，肯德基在百胜中国中占有**的优势地位，是百胜中国旗下的支柱品牌，紧随其后的便是近几年表现并不尽如人意的必胜客，但从此次百胜中国公布的业绩情况来看，百胜中国似乎显得有些许“吃力”。
据百胜中国二季报显示，报告期内，公司总收入为21亿美元，同比增长12%。营业利润为1.93亿美元，同比增长13%。不过，财报显示，百胜中国旗下门店可持续发展力的同店销售额同比下降1%。其中，肯德基同店销售额持平，必胜客销售额下降4%。
中国食品产业评论员朱丹蓬在接受北京商报记者采访时表示，就百胜中国的肯德基而言，其在产品本土化方面的优势更为明显。这也是肯德基一直在快餐市场占有强势地位的主要原因。
但是，目前国内快餐市场的竞争已经十分激烈，西式快餐把标准化的产品生产流程带进国内，并凭借此快速布局国内市场，同时也让国内餐饮人意识到标准化对于品牌连锁发展的重要性。如今的国内餐饮市场早已不是肯德基、麦当劳刚进入时的状态，中式快餐连锁品牌正在强势崛起，这些本土品牌正在向西式快餐品牌发起强有力的冲击，因此单一的产品本土化难以帮助西式快餐品牌持续扩大自身的市场优势，团队的本土化以及策略的本土化将是西式快餐品牌现阶段发展的“刚需”。
本土化策略
业内认为，西式快餐品牌相继谋求资本及股权的本土化，主要是为了实现企业在国内市场发展的策略本土化。而策略本土化不只是西式快餐的菜单上出现中餐这种餐品的本土化，而是包括了管理团队、发展战略在内的全面本土化。根据中国餐饮市场的发展趋势，制定针对中国市场的发展方案，对于提升西式快餐品牌下一阶段在国内市场的管理效率，以及企业本身的竞争力都十分重要。
去年8月8日，麦当劳中国宣布完成与中信、凯雷的交割，中信拥有麦当劳中国及香港地区的20年特许经营权，随后麦当劳如同“开挂”一般，半年内与国内多家地产商达成战略合作，为日后快速复制开店打下基础。麦当劳中国CEO张家茵曾在一次公开场合直言，股权结构的变化赋予麦当劳中国更多话语权以及决策的灵活性，她还举例道，在交割之前，麦当劳中国每一个发展策略都需要报备麦当劳美国总部，这期间的反馈延迟很长，而美国总部对于中国市场并没有麦当劳中国的团队了解，就会导致很多策略落实效率低。“比如，我们都知道在国内市场微信支付、支付宝是很主流的线上支付方式，普及率非常高，但美国总部就会认为Apple Pay可能是更优选择，我们需要花费大量的时间就此类问题进行沟通，管理半径过长导致管理效率低下。”
在*近举行的巨无霸50周年发布会上，麦当劳中国相关负责人也多次提到，麦当劳中国现阶段本土化的重点是策略的本土化，制定每一个阶段的发展目标，并快速、有效地落实，是*有利于麦当劳拓展本土市场的方式。而现阶段，麦当劳的工作重点就是开店和下沉，因此麦当劳在交割完成后便迅速与多家地产商达成合作，这实际上也是得益于大股东中信带给麦当劳的丰富地产资源。
朱丹蓬表示，餐饮企业背后股权结构的本土化，将直接带来策略的变化以及背后资源的变化。本土的优质资源与肯德基、麦当劳等品牌结合将会产生不同的化学反应，这不仅有利于西式快餐品牌本身在国内市场的发展，对于整个中式快餐行业也将带来更多利好，为中餐行业提供新的发展模板及新的发展思路。记者 郭诗卉/文 宋媛媛/漫画
