七匹狼掉进多元化陷阱 应收账款额达到历史新高

泛多元化的“魔方”

七匹狼无疑是在走一条多元化发展的路子，这本身没有错。纵观世界500强，无一不是多元化发展的典范。企业发展到一定规模，往往不是一个要不要多元化的问题，而是如何在多元化中进行抉择。有人将多元化比喻成摇曳着妩媚风姿的罂粟之花，无时无刻不在散发着迷人的香气，如果过于迷恋，或许会被诱入一个莫测的深渊。七匹狼的多元化正处在这个深渊的边沿，这不仅是因为多元化本身是一个“魔方”，而是因为七匹狼的多元化战略中鱼与熊掌兼得的选择过多，成了一种泛多元化。

所谓泛多元化，是指多元化之“元”过多，缺乏主导方向。七匹狼156 0190 2607年与福建晋江市烟草专卖局合作，开发生产了“**七匹狼”香烟；1997年推出了定位为中高档酒品的“七匹狼金樽啤酒”；1998年又积*介入了茶文化产品行业。七匹狼2008年决定向战略投资者转变，在入股兴业银行的基础上，作为投资者参股10%助推梅花伞业登陆A股市场，甚至布局房地产诸行业。仅就上市公司目前的服装品牌体系来看，形成了圣沃斯、红狼、绿狼、蓝狼、女装以及童装几个系列。2010年开始逐步由“批发”向“零售”战略转型，致力于打造“渠道商品牌”。在渠道上除了有专柜及专卖店、旗舰店，还有定位于高端的配套生活馆，拟向美国**企业POLO看齐，让不同产品和品牌对接不同渠道体系。

运用这些令人眼花缭乱的多元化进行全方位的探索未必不可，然而如果相互矛盾，产生离心作用，注定难以收场。在明知品牌个性不强、品牌凝聚力不足的情况下，七匹狼从2006年起导入品牌新理念——“男人不只一面”，试图对品牌内涵的纵向拓展，无疑在缘木求鱼。“男人不只一面”的其他方面尽管可以为多元化留下无穷的伏笔，但语焉不详反而使得品牌个性不强的问题更加突出。在经销商销售压力较大，代理意愿不足，导致订货会接到客户订单有所减少的情况下，公司一方面为缓解渠道资金压力，给代理商较多信用额度；另一方面又想丢开代理商模式，在终端发力，打造“渠道商品牌”的诉求等于宣示与销售主渠道的代理商们竞争。这样一来，信用额度增加的作用明显会被抵消。

应当承认，多元化战略没有现成的模式，既可以纵向扩充经营品种，又可以横向扩展经营领域，在更大范围内满足消费者多样化的需求，同时还可以根据市场变化考虑产品和服务的转型升级；然而在特定的时期，往往只能在合纵或者连横中择一而行。问题在于，决策者面前往往有各种版本的多元化方案，彼此都据之有理，很难分出高下。这犹如央视不久前播出的电视连续剧《大秦帝国之纵横》中所表现的那样，策士们可以翻手为云覆手为雨，使得合纵连横之说像一个魔方。这并非合纵连横没有真理，而取决于君王们能否做出明智的判断。也就是说，多元化究竟向哪些方向发展是一个相当关键的问题，决策者必须明确自己选择的可行性、合理性；否则“积*的”努力反而会在人云亦云的泛化跟风中，迷失于多元化“魔方”。

摆不脱的“平天下”情怀

多元化“魔方”中的迷失之所以会以“积*的”方式表现出来，固然体现出了决策者的个性，与传统文化中的民族心理沉淀也不无关系。儒家士子修身、齐家、治国、平天下的社会思维惯性仍然会在现代生活中顽强地表现出来，所谓的产业报国只不过是“平天下”情怀的另一种表现。在泛多元化中，产供销一条龙、科工贸一体化，再加上产品和服务的多元化，其实是一种对社会形态的克隆。与其说七匹狼要构建的是一个服装王国的梦想，不如说那是攻城略地、开疆辟土，自成一路诸侯故事的商业版本之一。

泛多元化作为一种外延式扩张，往往是面多了加水，水多了加面，“平天下”情怀表现为疲于应对，难免捉襟见肘。比如七匹狼以前各部门自己做规划、做预算、独立考核，等待领导批示即可。2009年增加战略部后，一切由战略部主导，根据市场情况做出方案，再下达给各业务部门时，让很多人感到“不爽”，沟通起来并不和谐。

要害的问题是，战略部提出的方案需要来自一线信息的支持，否则就成了瞎指挥。于是七匹狼的掌门人便设立了品牌中心，试图以此了解市场。不过这也遇到问题，因为品牌中心主要关注品牌建设，而非市场。七匹狼只好酝酿成立独立的市场部，以补齐信息短板；但是在由市场部牵头做品牌升级时，原有机构的权威又受到挑战，形成一种大企业病。

在2010年业绩不错的情况下，七匹狼的掌门人在媒体面前一口气说出品类多元化、系列多元化、品牌多元化的理念，暗示七匹狼在下一盘很大的棋。正是从那时候开始，七匹狼的“平天下”情怀暴露出自己的弱点：部门越来越多，人员又大多刚刚到位，不仅人与人，部门与部门之间也容易有摩擦。各有自己的业绩压力，彼此因沟通不畅，容易形成信息孤岛。可以设想，七匹狼以“狼”的图腾体现团队精神虽然颇具激励作用；但是在泛多元化中，如果团队仍然是清一色的狼，那恰恰破坏了团队内部的生态平衡。另一方面，七匹狼的品牌优势在泛多元化中良莠不齐，反而容易在混同中降格。难怪有人在七匹狼近期业绩持续下滑之际，将其称之为国产品牌的“没落典型”，“三线品牌却卖二线的价”，好高骛远反而受冷落。

如果说七匹狼是在泛多元化中陷业绩泥潭，那绝非个案，而是中国企业家在做大做强的努力中进退维谷的一种通病。事实上，在实施多元化战略时，企业必须按照商品流通和社会分工自身的规律循序渐进。动辄以“某某王国”、“某某帝国”的模式进行产品和服务的商业布局，将“世界500强”理解成世界500“国”，显然低估了相关主体的智慧。富士康也曾经想做渠道商，天下通吃，至今没有成功的原因并非富士康没有魄力，而是因为苹果等品牌商不会容忍代工厂控制自己的渠道。假如富士康立即按照远景规划全面布局，苹果等品牌商*有可能对富士康的代工优势敬而远之。代理商和七匹狼的关系也应当一样，“平天下”的情怀流露使他们不能不有所防范。

守住富有朝气的战略原点

如果说外延式扩张弊端的显现早在预料之中，那么从泛多元化的外延式扩张转变成内生增长发展模式则成为必然。不过对七匹狼而言，不是“转变”而是“回归”，因为七匹狼曾经有过“酒香不怕巷子深”的朝气，内生增长应当紧紧围绕着战略原点展开。七匹狼的掌门人将20余年的运营划分为从注重产品品质到品牌运营中的渠道建设，再到进入零售体系的三个阶段；这三个阶段的轨迹恰恰表明，七匹狼在“平天下”的情怀中离*初注重产品品质的原点渐行渐远，“回归”原点才能成为摆脱迷失的拐点。

应当承认，七匹狼早期的多元化是成功的。七匹狼**明确提出了“七匹狼———倡导男仕族群新文化”这一定位主题，曾经在多元化中主业保持了一个稳步上升的势头。作为南派男装品牌的龙头，在“男”与“装”这两个向度上召开多元化原本形成了一定的优势，在两性世界中有足够的开拓空间，比如在西服、皮具领域都有知名品牌各领风骚。然而，七匹狼的掌门人似乎不甘心成为一个*大的服装制造商，而要成为中国*大的服装零售商，致力于从服装生产商向渠道商的品牌转型，无异于舍近求远，犹如猴子掰苞谷。好在七匹狼似乎认识到了这一点，因库存压力而在今年上半年净关店152家，占直营终端总数的1/4。与其忍痛割爱，不如将其作为“回归”战略原点的良好开端。

的确，随着人们生活水平的不断提高，消费者需求水平升级，需要企业不断提升品牌内涵；然而这是一个在保持特色的基础上如何创新的问题，需要不断加大创新的投入来解决，而不是相反。七匹狼2004 年上市后投资扩产，主导产品茄克、T恤的销售额超过70%，展现了良好的势头。2007-2009 年，公司主导产品茄克、T恤等休闲服装的销售额占主营业务收入的比例略有下降时，原本应当引起决策者的警惕，力挽颓势；决策者却得出了相反的结论，认为那是单一的产品结构对于市场消费的变化适应性较差。但此时主导产品茄克、T恤等休闲服装的销售额仍然占主营业务收入的60%以上。不去反思主营业务为什么不能**潮流，而把着眼点放在30%多的非主导产品的多元化上，难免会抓了芝麻丢了西瓜。

七匹狼的掌门人时刻保持着危机感，这是难能可贵的；问题在于，这种危机感却变成了业绩一定要保持线性上升的唯业绩论，唯恐在业绩上被竞争对手超越。实际上，任何产品的市场都不可能一路上扬，各展一段风骚、一张一弛完全是正常的。决策者应当保持一定的定力，在“冬天”到来时耐得住寂寞，集聚活力。而不能什么“张”就搞什么多元化；什么“弛”就搁置什么，被机会主义牵着鼻子走。随着市场的日益规范，企业家的多元化将会有更多合纵连横的空间，但更多的多元化不等于自己可以形成更多的优势，守住富有朝气的战略原点才是根本。强调这一点在当前尤为重要，因为进一步的改革将释放出更多的红利，更多领域的开放将提供更多的多元化自由度，企业家能否经得住更多改革红利的诱惑，能否坚守原有优势正面临着新的考验。