断臂求生
“现在皮具企业的发展形势都不怎么好，早先如果没有采取割肉的办法来救自己，恐怕我们企业现在也早倒闭了。”胡元弟感叹道。
泰玛皮具起步于温州，后移师狮岭，是一个经营了十几年的皮具品牌。发展*旺盛的时候在中国内地曾拥有200多家专卖店，但现在几乎全部放弃了，取而代之的是通过省级代理的模式继续经营。
2007年爆发的金融危机对他来说是个转折点。
“我们早期的定位是以外单为主，外单赚的钱维持内单品牌上线。金融风暴发生后，国外订单下降加上账款很难收回，我们的自有资金又支持不下去。客人欠款一百万的，*多只能拿回五六十万先运转。幸好我还采取了砍的办法，把大部分国内连锁专卖店相继砍掉，以回笼资金。”
昆明、徐州、株洲……苦心开拓数年的连锁专卖店被陆续叫停，用胡元弟的话来说，那简直是要命，而不单单是心疼。胡元弟能清楚地记得自己在广州白云国际会议中心做内销招商的情形。“招商推广都很顺利，但金融风暴一发生，外单的钱拿不回来，要保住企业，就只有切掉专卖店这一块肉，把钱拿回来救自己。倘若资金链一断，任凭你本事再大，企业也会立马倒闭。”
高库存只是衍生品
高库存是目前皮具企业绕不开的话题，但在胡元弟看来，这只不过是皮具传统营销模式的一种衍生品。而促使他下定决心收缩战线的，更是因为对这种销售模式的失望和无奈。
“我们现在正准备颠覆线下连锁这种古老而传统的经营模式。”胡元弟说。
一般而言，皮具品牌商与专卖店通过授权模式合作。皮具品牌商的产品由专卖店代理销售，而专卖店则要在每年完成*低额度的业绩。授权合同约定双方的权利与义务，其中一项内容就专门规定专卖店要及时回款，不能拖欠。但实际情况却并非如此。由于皮具产业传统内销渠道在管理、经营、信用方面的固有弱点，账款往往难以收回。
胡元弟坦言：应收款是目前皮具企业做内销*大的难题。“不止是我，现在整个行业都一样。”
“假设代理商手上有50万，除去装潢、租金等费用，剩下20万用来进货。**，他肯定不会说自己只有20万；其次，他会告诉你说他代理的地点产品很好卖，看能不能先发50万的货品。你估量之后，觉得50万肯定不行，你给我20万，那我先发30万货给你。这样就多了10万货款在代理商手上。等到了第二个月，不管好不好卖，对方都是同样下单。但他还欠我10万块呢，就不可能给定金了，定金即使之前有，也早被抵扣回去了。下单后我决定做了，做完叫他打钱，他却说，我先给你10万块，你把货发给我，或是先给你8万，甚至3万，你先发一部分货给我。我一想，反正东西都做好了，不发也是浪费，索性全部发了。一批货发下去又是30万，加上前面欠的10万，就欠我40万了。都是这种连环套。打官司也没办法打。你说他欠你钱，他反倒说是你产品质量不行，说质量行的话早就卖掉了。*后只有忍痛把剩下的货品拿回来，弄个大仓库堆在那里。”
胡元弟还向记者描述了自己发货给某个代理专卖店的一段遭遇：“等我把版打好、发货，对方会说今天没钱，过两天给。过两天再打电话过去，他又说这两天没有钱，月底给你。等到月底，他又说下月初给你。变成欠账，*后是赖账。年底的时候，你逼他逼得一紧，他反而称仓库里还有存货，你要么等明年，要么把货拿走。更有专卖店主称‘我装修花了20万，欠款也是20万，扯平了’。等真的到了明年，春季版来了，他会要求你先把春季的产品赶快发过去。不发，但是对方还欠你钱；你一发，就不是原来的账款了，又增加了一笔新账。”
*近，花花公子的一位负责人找到胡元弟，希望借力胡元弟开发的网络渠道进行授权销售。“他们也是遇到了这种问题，库存太大了，都有好几千万。”
据了解，目前很多皮具企业的实际发展情况还很落后，*高库存、*低库存甚至是采用手工统计，连ERP管理软件都没有。“改革开放后经济处于成长期，大家都可以利用这种古老的经营模式。但金融风暴发生后，成长期发生了变化，问题就凸现出来了。加上皮具是一个劳动密集型产业，不是依靠高新技术和设备，所以压力更大。”
“断臂”后的“新生”
收缩阵线后，胡元弟一直在琢磨如何重启内销市场，但2010年当他再次探查市场时却骤然发现内销门槛已经越来越高了：单档口租金就已经涨得非常离谱。
“中国市场很大，我们的品牌在内地市场有很好的基础，要放弃实在不甘心。但是内销做品牌不是说做就能做的，要打开品牌知名度难度就更大了！”
其实，早在2009年下半年，泰玛皮具高层就曾集体开会研讨过公司未来三五年的发展方向，并开始了外销、线下连锁、“麦包包模式”、“亮包包”商城、电视购物等五条腿同时走路的尝试。
“**是保持外单不放，我们是做品牌的，还有利润空间。但是发展到现在，不是我不放，而是别人把我放掉了。现在国外的订单是慢慢少，慢慢少，*后少得很可怜。”
泰玛一贯是帮美国、俄罗斯、巴西等地的品牌商做贴牌加工。“国外代理的这几个牌子基本上能满足我工厂400个工人的工作量。但从去年开始，订单开始出现直线下滑。巴西有一个老客户，以前每个月下单都是3到5万元，而现在只是两三千元的下。他也有苦衷，说不是我不给你单，而是因为销售不出去。2010年3月，我们团队开会对市场进行评估预测，得出的结论就是：2007年金融风暴爆发，但更大的风浪还在后面。”
被定为第二个发展方向的是传统的线下连锁模式。而这种模式发展的结果却是皮具厂商很大程度上拿不到钱。胡元弟表示：“这种模式一直是一种恶性循环。如果有资金，还可以持续，没有资金的话就是空话。要么国家贷款给予资金链支持，继而企业越做越大，应收款扩大、应付款扩大、国家贷款也扩大，*后发展到不能承受，就变成了温州现在的跑路模式。”
被定为第三个发展方向的“麦包包模式”。麦包包诞生于2007年9月，由意大利近百年历史的箱包家族集团VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金设立而成，致力于打造箱包快速时尚新模式，曾被胡元弟视作偶像。“我们是麦包包的生产大客户，它其中的一个品牌就是授权给我们设计、开发、生产并委托管理的。但到今年8月份之前，它的业务也出现了急速下滑，起码有90％。根据意向合同，一个月的量是400万，但是现在只有26万。从数据上反映，就是一条从上到下跳楼的线。风投公司给他投资，**笔钱拿到了，第二笔资金却哭都哭不来，五个亿的后续资金还在谈判中。如果资金链一断，也可能要倒闭，风险很大。除非能迅速上市。所以，这种模式现在也不能做。”
不过，根据麦包包模式的启发，胡元弟确立了泰玛皮具发展的第四个发展方向，即“亮包包”电子商城。“我们的优势在于自己就是生产商，麦包包来我们这边采购*低要300个，品种多，数量大，库存也大，需要投入大量的人力、物力去控制物流品质、发布货期等。我自己则做三个也可以，做五个也可以，仓库里的产品品种多数量少，投资也很少。目前框架已经全部做好了，也在开始销售，虽说量不大，但电子商务是以小博大，将这一步走稳，一旦时机成熟，爆发力就会很大。”
目前，泰玛皮具运作*成功的模式是电视购物。“通过电视购物售卖的主要是中低端产品，298元卖一个送两个，这样一个月大概能销售出两万五千套左右。”
经过两年时间的尝试，泰玛皮具形成了独具特色的电子商务、电视购物加外销的“三位一体”的销售模式。
“行业洗牌也是机会”
胡元弟感受到狮岭皮革行业处在大洗牌的前期。狮岭制造企业该往何处去？
“政府要引导产业把产品质量往上拉，提升附加值。并不是说每个企业都要做品牌，也不是说所有企业都能做品牌，狮岭需要打造几个大的龙头企业，其他小工厂则为这些品牌工厂服务，规范为某一个产品工艺制造商。以龙头企业为核心，带动所有企业把质量往上拉，优胜劣汰。只有这样调整之后，行业架构才会比较合理，狮岭皮革的质量也才能提升一个档次。”
胡元弟认为，影响狮岭皮革突围的另一个重要因素就是“三无”工厂。“狮岭现在80％的小皮革厂都是没有（办）营业执照和其他手续的，他们照样生存得很好。我们按照正规流程做一个合格的包加上加工费报价20元钱，小工厂却说16元钱能做。我这边要走设计、验收等环节，他那边可能是自己当老板，老婆当出纳，儿子当车工，营业执照不用交费，也不用缴税。这样一来，我只能报价18元。20元的变18元，意味着倒退，除了偷工减料，不可能再产生利润。这样一来，质量想往上走的也被他拉下来了。政府的人来查，他们就关门溜掉。”
胡元弟表示，自己并不惧怕洗牌，甚至期待洗牌的结果。“行业洗牌我们是很高兴的，洗得越好，档次会越高。我们已经做好了充分的准备，这是企业发展必须要度过的难关，更是机会。”
