超级大品牌的时代一去不返，但“鞋王”百丽的种种转型尝试，却万变不离其宗。当滔滔大河被分支万千，不另寻出路却固守河道，当然只得流水散尽，优势徒劳。
鞋王的*后一步，是退市。
私有化总价531亿港元，这个创下港股交易新纪录的价格，却与**时期的百丽相差甚远。10年前，她的市值一度触抵1 400亿港元。
但这个价格相对她过去一年的表现，确有溢价。百丽国际停牌前报价5.27港元/股，市值仅444亿港元。这背后是：同店销额连续13个季度负增长；截至2月28日的12个月内，净利润下跌18%，*核心的鞋类业务销额下跌10%；一年内关店700家——平均每天关掉2家店。
但百丽不认为这是*后一步。私有化后，她还将继续转型，并且加大力度。值得注意的是，百丽创始人邓耀和CEO盛百椒将不再持有公司股份。长达26年的“邓盛配”离场，百丽还有下一步？
▲今天的百丽已经不再是10年前的百丽，531亿港元对她来说已经是高估值。
“邓盛配”时代的野蛮生长
百丽*后一场业绩发布会上，盛百椒说：“10年前百丽上市，曾冻结4 000多亿元资金，竟然超过了中国工商银行。幸好当时没有得意忘形，大谈成功之道，不然今天更无地自容。”
但这位鲜少露面的CEO，曾还宣称“凡是有女人的地方，就有百丽”。而现在，也不过就一个双鬓泛白的盛百椒。
当年，邓耀从制鞋到零售，为百丽打造了女鞋全产业链模式，随后瞄准内地市场。盛百椒任深圳百丽总经理后，也着眼于占领商场和街边店，全面铺设渠道。2010—2012年，百丽每年新净增门店超过1 500家；**时的2013年，店铺总数超1.9万家，且均为直营。
2007年香港上市后，百丽不仅加速整合零售网络，还开启品牌扩张之路：3.8亿元收购Fila、6亿元收购Millies、16亿元收购森达……加上之前收购的天美意等品牌，百丽旗下逐渐形成了超级品牌矩阵：百丽、斯加图、真美诗、他她等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks……，基本实现了对用户的全年龄、全价位覆盖。
做大规模、强势收购，前期的野蛮生长奠定了百丽在品牌、产能和渠道上的**话语权，在当时主流百货商场能够垄断式经营。不少商场的过半、甚至全部鞋类区域，均被百丽包场。由此，百丽掌握了定价权，标价往往高出同行三成。
这也使得百丽在2012年之前（2008年除外），净利润年均增速20%以上。现在来看，百丽优势在几个方面：一是早期以“香港品牌、内地生产”形成的内地市场先发优势；二是对主流渠道制高点的占领，对市场形成俯冲优势；三是多品牌全方位的覆盖，形成排他性垄断优势。
但如今，三个优势后程乏力。
▲盛百椒**铺设街边店，全面铺设渠道。而另一女鞋**达芙妮，向街边店拓展竟是8年之后的156 0190 2607年，这年达芙妮面临着史上*大规模的“清仓”。
没有转型故事的女同学
先发红利丧失（从供需两旺到供大于求）、渠道分流和品牌个性化趋势尽显，百丽在潮流的催促中转型。
借助渠道优势，成为国内*大的运动品牌代理经销商。2014年百丽集团的净利率反弹至15.5%，即来自运动、服饰业务净利增加。
大肆收购，拓展新品类。2013年，百丽先后收购日本服装零售商巴罗克、意大利品牌蓝诺、国内高端男鞋品牌龙浩天地，寄希望于外延式增长。
渠道下沉。只是三四线市场的竞争早已白热化，百丽这个后来者，不具备任何优势。
传统企业转型即是自我流血革命，百丽的转型却不痛不痒，仍是对过去优势添砖加瓦。
其实，不用伤筋动骨的前提下，百丽仍可通过讲品牌故事来实现**步转身。如今用户对一个品牌形象的认知是立体的，不再以有多少店铺为准；而会从社交网络、电商平台寻找对该品牌的评价，甚至是与品牌直接互动来建立认识。优衣库就在与用户积*互动，在旗舰店开设专区，让用户自己设计T恤等。
区分品牌调性，梳理长尾需求，是百丽很好的切入口。她却只围绕退化的优势转圈，任由品牌老化、产品同质化，成为如今这个“没有故事的女同学”。到2015年，百丽国际净利润仅29.34亿元，同比下滑38.4%。
▲优衣库与用户互动，其品牌已成为情感寄托、价值表达的超级IP。而百丽品牌依托于具体产品，看到BeLLE，人们只会想到高跟鞋。
优购电商只是俘虏
2016年中期业绩发布会上，盛百椒叹息电商“对集团造成巨大威胁，集团业绩在可预见的1~2年内，不可能发生逆转。”
显然，盛百椒认为电商是敌人，这是很多传统实体企业的思维通病。
早在2008年，百丽就按照淘宝分销——天猫旗舰店——B2C分销——独立B2C网站淘秀网的发展步骤，逐渐建立起全网营销的电商模式。产品也从销售百丽旗下品牌，慢慢发展出**款。这曾被视作一个颇为成功的传统企业电商转型案例。
但随着好乐买、乐淘等垂直鞋类B2C平台崛起，百丽开始在2011年重新整合资源，将整个电商业务集中到了全新的B2C垂直电商优购网上。
百丽力捧优购,力争3年内盈利。2012年，时任电商负责人谢云立宣布，百丽将投入20亿元大力发展优购，还一度要“线上垄断百丽自主品牌，切断其他电商货源”。
此外，优购还可作为大区参加订货会，分享百丽供应链的补货机制。百丽将电商视为第11个大区（百丽线下共有10个大区），还为之赋予了开拓新渠道，建立新垄断优势的使命：优购网不仅销售百丽旗下系列品牌，还将销售百丽体系之外的任何鞋服品牌，其直接竞争对手便是乐淘、好乐买等，未来则可能与京东、凡客等同场竞技。
▲优购网的发展逻辑同百丽初生同出一辙，规模导向使其2013年冲上国内*大的鞋类电商平台宝座。但是同年，整个垂直电商也迎来了衰落期。
这种集中、垄断式的发展思维，仍未脱离百丽工业化时代的套路。但实际上，从消费场景、用户体验到销售逻辑，都已经不同了。优购网是属于传统实体企业转型电商，优势在于有雄厚的资金实力和稳固的品牌支撑；劣势同样明显，其往往局限于企业的整体布局和束缚于对线下业务的呵护。
很长一段时间里，优购就像从电商里捉来的俘虏，一直清库存。百丽担心线上渠道对线下造成影响，于是严格区分线上线下货品，使得优购处于一个既不能为百丽客户提供服务，又不能销售百丽热销款的尴尬地位。这就使得，优购获取的客户数据，也很难为百丽所用。
传统企业转型电商，海尔商城是一个不错的参照，其目标很明确，就是做服务。网上订单由线下店完成，线上为入口，在整个公司内部打通数据链，产品设计、生产、销售、售后每一个环节都可受益。
大数据时代，数据才是话语权。顺丰和菜鸟之争，正是为了争取这种主动权。但百丽仍无视用户体验和数据沉淀，向着规模一往无前。
2013年，优购达到11亿元销售额，冲上国内*大的鞋类电商平台宝座。同年，整个垂直电商也迎来了衰落期。流量获取成本居高不下、平台电商的品类竞争力有限等问题一直是垂直电商的桎梏。优购开始由鞋类向服饰等品类扩展，试图转型时尚电商。只是突遇内部生变，电商高层陆续离职，不幸儿优购未能挺过淘沙大浪。
2016年，盛百椒称，公司在三个层面展开了尝试，包括让线下消费者享受线上服务及消费体验；建立客户管理体系，使客人更多到实体店消费；通过线上线下与消费者互动，推动店铺、货品等的数字化转型。
然而为时已晚，所有尝试或将止于百丽退市、创始人退出。
▲盛百椒为转型失败揽全责，称每次开会都会难过害怕。百丽的衰退显然不是其一己之力可挽回，但作为领导人，在短期利润和长期发展间寻找平衡点，他*终更倾向于前者。
盛百椒本还能折腾
盛百椒把百丽如今的局面，归咎于他“对市场变化没有做出很好的预判和应对”。投资者竟不知该如何对待这位朴实忠厚的老者，同情抑或是谅解。
面对业绩暴跌，盛百椒在2015年业绩说明会上谈及转型时依旧犹豫不决，并叹息道：“自己都65岁了，还能折腾多少年呢？”
早期，百丽的生产模式有其优势。工业化时代，鞋企的典型模式是大批量生产，通过订货会销售给加盟商或直营店，以季度或半年为单位上新。而销售则以一线、二三线、四五线城市分层级，层层打折消化尾货和库存。
百丽在此基础上有所创新——其店铺为全直营，设计上通过买手了解热销款式，进而设计下季款型；生产上先进行小批量试销，每一款会先投放50%到市场，随后通过市场反馈再修改款式，并补单。这样一来，百丽库存控制一向很好。
但2015年，内地市场全面发力“互联网+”。国外快时尚品牌，更将线下竞争拉向了快、准、细的C2M领域。
百丽革新并没有着眼于提速周转，其产品从图纸到成品仍需3~6个月。加之订货会，周转天数长达数月。同样是店铺直营、全产业链的ZARA，其一款产品从设计到上架，平均只需10~15天。
可以说，在全产业链打造上，百丽为规模服务，而ZARA为速度服务。
通过模仿奢侈品牌的设计，ZARA每年会推出12 000多种款式，每种款式在单店的数量都不多，同样的产品不会在店里摆放3周以上。其单店都以周为单位直接向总部订货，产品在3天内到店，这般快速换新保证了持续新鲜感。同时，快时尚品牌并不在乎一款产品能覆盖多少人群。他们在乎的是，某一款产品能否准确击中某类人群，实现快速销售。反观百丽，大胆创新的鞋款比例每年*多只占40%，其余均是基于头一年畅销款的小修小改。在消费者看来，这就是过时。
另外，百丽的“高定价、低折扣”，也被ZARA“**的设计、二流的面料、三流的价格”打得体无完肤。如今的购物中心兼容并包，百丽再多的品牌也无力排他，而ZARA们往往选择在一线品牌扎堆的地方开大店，轻易就能以一敌百。
百丽的痛苦在于，要将为规模服务的全产业链模式转向为速度服务，就得牵一发而动全身，盛百椒自以为折腾不起。68岁的柳井却还在折腾，他计划把优衣库生产周期缩短到13天左右，力争与ZARA相当。
“不折腾不成活”，恐怕是老品牌在新时代存活的基本条件。
