李宁被指过度强调专业分工 企业运营效率偏低

还未从净利润大降6成的凄惨业绩中缓过神来，本土体育品牌**宝座岌岌可危的李宁公司就陷入了所谓的供应链污染事件。事实上，大家关心的似乎并非污染事件本身，而是面对即将酣战的奥运季，面对2012这个被影视作品“妖魔化”的关卡年，尚处在阵痛期的李宁公司，到底是将上演触底反弹的戏码，还是持续低迷、继续下探。

污染被曝光

　　
不久前，公众环境研究中心等五家环保组织发布在华纺织行业污染调研报告，李宁公司、阿迪达斯、耐克等诸多知名企业供应链均存在不同程度的污染防治违规情况，多存在企业排污量大、用水效率低等问题。
　　
在此次污染事件中，“受伤”*深的当数李宁公司，外界将李宁公司此前不久发布的2011年年报翻出来对照，直指其“有钱营销无力治污”。根据年报显示，李宁公司2011年整体经销成本为29亿元，比2010年的25亿上升13%，占总收入的32.6%。其中，李宁公司品牌广告及相关推广费用同比增长10.8%，达到14亿元，占收入比重同比上升2.7%。
　　
当代中国研究所钟瑛更是直言不讳，暗指李宁公司作为上市企业，没有注重企业形象，其借此转嫁成本压力的行为将导致品牌形象受损。而在随后不久公布的《2012年中国绿公司百强榜》中，李宁公司同中粮、耐克、松下等20家“**”企业，意料之外又情理之中地落榜。
　　
“过去的企业关心的是企业、消费者两者之间的互动，而如今已加入了社会，这就是所谓的社会市场营销概念。那么对于像李宁公司这样属于轻资产运营的公司，他是一个价值链的管理者，供应链当然是其价值链另外一种有形的载体，因而其的确需要承担部分责任。
　　
曾在李宁公司摸爬滚打七年，现任关键之道体育咨询有限公司CEO的张庆向新金融记者表示，李宁公司固然无法推脱责任，作为知名企业，其应该把企业的价值观真正影响到整个价值链中，在每个环节做好相关的消费者权益保障。但也不得不承认，李宁公司确有“难言之隐”。
　　
事实上，虽然作为大企业，李宁公司拥有一定的议价能力，但是同国际品牌比较而言，中国企业的毛利率水平有限，这意味着，给到制造企业的制造成本、制造费用也不如国际企业的高。那么对于李宁公司这样的企业来说，必然在执行社会责任的同时，还要把成本控制的弦绷住。
　　
“坦白说，李宁公司在环保、材料的使用、对供应商的管理等方面，在国内企业当中已经算是比较**的了。实际上有的时候，企业内部的标准比国标都要高。”张庆认为，在此背景下，李宁公司在与供应商的相处中并不占有强势地位——小型供应商还可做些筛选，对体量相对较大的工厂则不能完全左右对方，“国内体育用品市场竞争激烈，仅上市公司我们就有16家左右，这意味着大型供应商有充足的选择余地。更何况你的标准可能要比国标还高。”
　　
值得一提的是，对于一个个体而言，很难用完全道德的标准来要求企业的经营行为，毕竟企业更多考虑的是在不违法的情况下追求*大效益。比起单凭企业个体去改变局面，从国家的质量标准、行业的质量体系上去把握一个整体性的足够认知的高度，或许更为必要。
　　
无论如何，这并不意味着李宁公司无需检讨。诸多曝光企业中，缘何李宁公司中箭*深？知名度高自然是原因之一，而更为重要的，大家质疑的已不仅仅是李宁公司供应链污染事件本身，而是李宁公司这个企业。
　　
“关于供应链污染的事情，只要被点名的，都是有名的企业，而没点名的，不代表没有问题，评论之意义不大。”鞋服行业独立评论人马岗告诉新金融记者，真正值得关心的问题是，从2010年调整期至今一年有余，在行业整体不好的情况下，如何稳定李宁公司体系加盟商的信心，“品牌、供应链的全盘战略将要着重考虑。”
　　
马岗的担忧不足为奇。2011年，体育用品商大量处理存货，李宁公司也不例外，1.88亿元的存货拨备较上一年同期增长63.48%；与此同时，由于受到新批发折扣率政策和生产成本上涨的影响，毛利率则继续下降。
　　
五大本土体育用品品牌中，李宁公司虽营收位居首位，但是净利润却*少：安踏以17.3亿位居**，李宁公司则以3.86亿垫底，甚至不及排列前一位、净利7.8亿元的匹克的一半。虽然李宁公司依旧保持在**阵营的**位置上，但原地踏步、甚至不升反降的表现，无疑为后来者提供了赶超的机会。
　　
另一方面，国际品牌对中国市场的野心昭然若揭。曾被李宁公司一度超越的阿迪达斯，去年在华销售额猛增28%，涨幅居全球之首，所占市场份额已超过李宁公司，跃居第二位。而耐克则早已把触角下探到中国四线至六线市场。显然，李宁公司已夹在虎狼之间。[next]

重塑后遗症

　　
在多数人眼中，李宁公司今日之颓势，实则是其尚未从品牌重塑失败后遗症中缓过神来所致。
　　
2010年6月，李宁公司启动了公司历史上*大规模的品牌重塑运动，公司将沿用了20年之久的品牌LOGO升级为“李宁公司交叉动作”的新品牌LOGO，以“人”字形来诠释新的运动价值观；宣传口号从当初的Everything is Possible变更为Make the Change；与此同时，为了抓住年轻消费人群，更大胆地打出了“90后李宁公司”的广告语，试图直击90后消费人群。这一切的宣传重点，均被放在一线城市，共在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与阿迪达斯、耐克等国际品牌展开正面争夺。
　　
客观说来，李宁公司的这场品牌重塑运动，并非临时起意。2007年，李宁公司曾聘请Ziba为公司把脉，当时得出的结论是核心消费群体年龄在35-45岁之间，这意味着，李宁公司品牌老化日趋严重。以致李宁公司CEO张志勇当下反思：再过5年，原有核心消费群大大减少对体育产品的消费时，李宁公司后续增长何以为继？
　　
2008年的北京奥运会，延缓了李宁公司改革的步伐。虽然不是北京奥运会的官方赞助商，但李宁公司在这一年漂亮胜出，在品牌知名度、美誉度、销售额等多项指标上，李宁公司都表现**。随后的两年，李宁公司销售业绩大幅上升，一度超越阿迪达斯，成为中国运动服装品牌仅次于耐克的榜眼。到2010年，据世界品牌价值实验室(WorldBrand Value Lab)估算，李宁公司的品牌价值已达156 0190 2607.522亿元。
　　
乘胜追击，在李宁公司高管看来，此时是公司实现品牌重塑，跻身国际**品牌的*佳时机。“中端消费者向上走的趋势越来越明显，我们必须跟上消费者的步伐。当然，向下走更容易一些，但我们要成为***品牌，就只能向上走。”张志勇曾信誓旦旦地对外表示。
　　
然而，现实是残酷的。剧烈的转变让市场、经销商和投资者都感到措手不及，订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持、人事动荡、人心不稳。原本的消费主力70、80后人群被“遗弃”，对李宁公司的好感与购买欲出现下降，而其全力培养的90后却并不买账。
　　
“可以说，这次品牌重塑就是失败的。”张庆认为，李宁公司的步子迈得让人看不懂，而这已不是**次了。“一会儿是运动服装国家队，一会儿是国际化，一会儿是时尚，一会儿是90后，搞不懂李宁公司到底想要做什么！”这是几年来充斥在市场上的声音——李宁公司多变、摇摆、缺乏稳定。
　　
李宁公司在产品线上的摇摆不定是被外界诟病*多的地方之一。李宁公司*早是运动服装的国家队，赞助了体操、跳水、射击、乒乓球等很多国家队，其本土烙印情感和国家代表队形象深入人心。在那个时代里，李宁公司似乎成了运动的代名词。
　　
然而随着国际化梦想的膨胀，急于提升品牌扩大市场的李宁公司开始“迷失”了。2004年左右，定位体育时尚的Kappa迅速崛起，随后李宁公司*富争议人物之一、有着丰富时尚品牌运营经验的台湾人乐淑钰空降李宁公司，李宁公司的时尚气息开始抬头。
　　
然而，李宁公司不但没有全面开花，反而有些“不伦不类”。甚至连乐淑钰在离开李宁公司后也发出了“专业产品没有专业功能诉求，时尚产品没有时尚感”的感慨。
　　
不仅如此，李宁公司在此后几年里先后出现创意、产品设计风格上的种种摇摆和变化，甚至包括多品牌形式经营不同市场的尝试，无不以收效甚微收场。“李宁公司的业绩下滑来自策略的不稳定。”三甲金融港股研究员曾燕玲认为，“李宁公司实行经理人管理形式，在市场的定位上不断改变，广告支出居高不下，并且未能有效控制成本，是导致其业绩下滑的主要原因。”而张志勇自己则把这种摇摆归结为没有真正意义的品牌梳理和DNA确认。[next]

职业化之殇

　　
1999年，张庆时任李宁公司宣传主管，一次偶然的机会，列席参与经理以上级别内部会议，在大家对生产、设计、销售、广告之间彼此协调出现问题之际，张庆“斗胆”发言，指出公司流程上存在问题。时任总经理的陈义红(微博)当即决定由张庆和另外几名同事成立一个流程改造小组，对提出问题进行摸索。两个月后，张庆还因此得以提拔为广告宣传部经理。
　　
“一个基层的员工可以有机会在这样的会议上发言，并得到高层的重视，亲自参与实施，这样的情况在职业化、规范化的李宁公司时期几乎难以见到。”张庆看来，过去的李宁公司，是靠着热情和冲劲摸索出来的“家族企业”；如今的李宁公司，早已成为打着职业经理人烙印的上市公司。而正是在从小打小闹向日趋规范的职业化进程中，李宁公司得到了很多，也失去过不少。
　　
1990-1993年是李宁公司的创业初期，当时李宁公司*典型的特质便是一改当时传统行业的做法，从创品牌开始入手，投广告、做赞助、做形象店，立刻在市场上竖起李宁公司的牌子。当时的潜在问题在于项目过于繁杂，礼品、自行车什么都做，*甚的时候李宁公司曾有七家公司，属于多元化的一种经营。
　　
1994年末开始，李宁公司进入了一个资源整合阶段，把七家公司减到三家，即体育用品公司、服装公司、鞋业公司，*后又把三家公司合并成一个公司，成立统一的生产中心、研发中心、销售中心，采用特许经营的模式，在市场上推广大规模赞助，一举从过去千万级的概念，做到6亿-7亿的规模，在国内****耐克、阿迪达斯。
　　
直至1999年，李宁公司提出了初步国际化，一方面，在设计上请韩国的设计团队开始尝试时尚的路线；另一方面，在赞助上，签约法国体操队进行国际性赞助，并在西班牙开设**海外专卖店；此时，李宁公司电视上的广告，也变成了一个小姑娘，站在巴黎大街上，舞动着漂亮的红丝带；而李宁公司开始在硬件系统建设上引入ERP管理系统的举动，更是为日后的职业、规范之路奠定了基础。
　　
事实上，自国际化萌芽开始，李宁公司便开始酝酿着**次品牌重塑。当时的目标是，突破10亿销售额瓶颈，解决品牌老化倾向。到2001年，李宁公司正式引进职业经理人，引入更具国际化视野的人才。“空降兵”的到来使企业完成了初步的规范化建设，李宁公司也从产品导向型转变为市场导向型企业。
　　
李宁公司的第四个发展阶段体现在2004-2008年。上市之后的李宁公司每年以倍数的速度递增，并在2008年迎来一个辉煌的顶点。直至2009年下半年开始，才慢慢进入了如今广被揶揄的调整及再度品牌重塑阶段。
　　
回顾李宁公司的发展脉络，如今让张庆印象*深刻的还是职业经理人的引入。不得不说，正是职业经理人的引入，为李宁公司带来了更多专业化的方法、经验，日常管理日趋规范化、国际化，企业规模得以从过去的10个亿，暴增至如今的近100亿，并一举杀入资本市场
　　
然而，隐患也由此而生。
　　
慢慢地，李宁公司长久以来坚持的“运动服装国家队”的提法，开始在李宁公司内部出现被批判的声音。反对的人认为，李宁公司赞助的射击队、跳水队、乒乓球队和体操队，很难起到真正实质性的效果，因为那个时候，运动员在比赛的时候，是不会穿着李宁公司的服装上场的。在“空降兵”眼中，比起耐克、阿迪达斯这些主流运动品牌赞助的足球、篮球等主流运动项目，这些被本土化员工视为李宁公司起家及其差异化重要品牌资产的国家队，是卖不出鞋子和衣服的。
　　
张庆则代表了另一派的观点。在其看来，李宁公司和其他本土体育用品品牌相比*大的区别在于，后者多是生产制造型企业，以盈利为目的，体育只是手段，而李宁公司则是手握体育这张牌，有更大的市场，更广的空间，更多的打法。
　
“之前和董事长李宁的聊天让我体会到，李宁公司此前之所以能打动消费者，因为李宁有很强的社会抱负，盈利固然重要，但体育是和这个企业生存息息相关的。”在张庆看来，李宁公司这个品牌流淌的是体育的血液，一旦这个核心被影响或者削弱，必然影响到李宁公司品牌战略的清晰度。
　　
2003年，当时已擢升至李宁公司首任市场部经理的张庆选择了离职，原因正是双方观点的冲突。“本来双方在业务层面的沟通和讨论中难免有碰撞。但是当时整个公司的氛围就是外来的和尚会念经。我们的意见很难得到尊重。”直至今日，张庆依然认为，跨国公司的人才自然是有着好的方法论，但是对于行业的洞察、对于体育的热情，始终是他们那代李宁公司本土员工的长处。
　　
从某种程度来说，张庆的离职或许正是李宁公司的缩影。此后关于传统国家队项目还是主流运动项目、时尚休闲还是专业体育等一切问题的争论，无不源于内部的纠结与混乱。
　　
长一段时间内，由于过于强调职业经理人背景、过度强调专业分工，李宁公司的系统越来越庞杂，职位也越来越多，整个企业的运营效率偏低，人力和沟通成本却高企不下，甚至一度出现过不同部门之间“掐架”、推诿的现象。
　　
在李宁公司内部曾有一个**的BI部门。所谓BI部门，就是针对品牌部门、市场部门、产品部门之间的沟通不畅而增设的专为协调、整合部门间关系的部门。“很长一段时间内，李宁公司内部的各个部门专业了，而横向的沟通却差了许多，公司就会为此设立一个部门去整合，不行就再成立一个部门，像盖房子似的，但*后真正干活的还是底下那些人没变，中间环节却多出了很多人。”张庆指出。
　　
更为遗憾的是，尽管越来越多的人涌进李宁公司，为公司的发展出谋划策，但其并没有明确的方向感，甚至连机会摆在眼前也捕捉不到。2006年篮球世锦赛，李宁公司签约西班牙国家男篮，西班牙*终打败美国梦之队，夺得那届男篮世锦赛**。面对这样一个诠释 “一切皆有可能(李宁公司当时的口号)”品牌主张的大好时机，李宁公司却未有任何反应。
　　
“换了耐克它一定不会放着这么好的机会不采取行动。这说明当下的李宁公司根本就没有对体育精神的理解，没有捕捉打动消费者内心的能力。”在张庆看来，在当下很多李宁公司人的心中，这仅仅只是一门生意。换句话说，太多的李宁公司人，仅仅看到了李宁公司的商业躯壳，忽视了其体育精神的DNA。
　　
或许，李宁公司第二次品牌重塑的失败也大抵因此，只粗浅理解到了“去品牌老化”问题，就一厢情愿地匆匆上马90后项目，而没有真正思索过如何深入骨髓进行品牌重塑，提出的传播主张和创意挖掘不到体育的精神实质，缺乏打动人心的地方。[next]

再战关卡年

　　
也许，李宁公司这次真的觉醒了。重拾专业运动、大胆裁撤冗员、发力童装市场……李宁公司似乎找到方向感了。然而让人担忧的是，多年来李宁公司几乎从来不缺远大的抱负和远景，而唯独缺少坚持下来的勇气和决心。
　　
“从目前的情况来看，虽然品牌重塑收到的效果并不明显，但是从大的方向上看，重塑是正确的选择。”无论如何，马岗对李宁公司发动*终的绝地反击充满着期待，“当前，体育用品行业各家都在负重前行，李宁是*早的负重者，调整的时间也较长，在行业里，应该有希望**走出调整期，迎来体育用品业的新一轮增长机遇。”“多份调查报告显示，问及中国体育用品品牌，**提及率依旧是李宁公司，这就意味着**购买机会，意味着这段时间内，只要这个数字不变化，李宁公司完全可以抓住机会重新再来。”张庆也对李宁公司的未来表示出乐观，在其看来，只要李宁公司的运动DNA在，只要其品牌资产在消费者头脑当中的价值还在，把企业内部人的问题处理好，李宁依旧是*有机会的企业，“因为它离体育的本质*近——不要看很多企业今天财报不错，但是真正问到对体育的理解以及体育风险创造，很难有一家企业可以和李宁相企及。”
　　
短期而言，奥运给了李宁公司一个翻身的机会，如若能借助伦敦奥运会重新拉动李宁低迷的市场表现，触底反弹自是指日可待。无论如何，截至2011年底，中国体育产业总产值达到2220多亿元人民币，其中体育用品业占到80%以上，而服饰行业又是体育用品业中发展*快的领域之一。
　　
“现在是行业的调整期，排名前三到五位的巨头会进行一个调整，如果能够做好差异化，在产品品质、分销控制等方面表现稳健，未来十年之内可能会有2-3家可以和国际品牌掰手腕的企业出现。”张庆表示。
　　
当然，挑战依旧不小。目前，体育用品行业正处在行业*痛苦时期，从高收入高增长跌落，行业市场竞争加剧，会有品牌受竞争的冲击，慢慢掉队。
　　
据中金在线行业研究报告指出，2012年体育用品也仍将具有挑战性，本土品牌仍需面对清理库存、订单困难、消费者需求转向等令品牌营运艰难的问题。
　　
“行业将由多品牌共存全国市场转向少数品牌共存全国市场，部分品牌成为区域品牌或细分品牌，综合性的全国型体育用品企业减少到2~3家。”马岗表示，体育用品行业进入调整期，近几年从年增长20%下降到2011年的13%左右，估计2012年增长速度进一步放缓到5%~8%左右。
　　
眼下的格局是，年收入逼近百亿元的李宁、安踏同守**阵营；50亿元左右量级的特步、匹克、361度同属第二梯队；第三梯队中的小品牌欲要做大已愈发困难。
　　
很长一段时间内，由于过于强调职业经理人背景、过度强调专业分工，李宁公司的系统越来越庞杂，职位也越来越多，整个企业的运营效率偏低，人力和沟通成本却高企不下，甚至一度出现过不同部门之间“掐架”、推诿的现象。