“不要把你的鸡蛋全放在一个篮子里”，这是多元主义者的信条。这话不无道理，把几百个鸡蛋全放在一个篮子里确实不太安全，把资金全部投入一个项目也确实风险太大。问题是，如果你手头只有十个鸡蛋的话，难道要为每个鸡蛋找个篮子吗？鞋企之中如奥康之流有必要多搞几个篮子装他的鸡蛋，而对于大多数鞋企而言，手里的鸡蛋尚不足以装满一篮子，当务之急是要考虑蛋变鸡、鸡生蛋的问题，而非盘算着要找几个什么样的篮子。
多元化只是手段而非目的
美国**企业战略家小阿瑟•A•托马逊在《战略管理》中提出，企业多元化成功与否可以从两方面来衡量，一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。
2006年，奥康斥资2亿打造的“湖北**街”开张，但奥康“不是为做地产而做地产”，而是围绕奥康的皮鞋展开的。步行街是集合商业、休闲、旅游为一体的集合式品牌商业街，汇集了上百个国内及世界**，而在这些步行街商铺中，奥康将重点推荐旗下各品牌的鞋子。据说开街之时，奥康2亿元的投资已经基本收回，这就是奥康只做商业地产的原因。
以**条来衡量的话，奥康进军房地产是合情合理，那么转行跨入生物制药又做何解呢？奥康对此不是没有考虑，为了避免别人对其做药与做鞋的误解，他们专门起了与奥康名字无关的名字：康华生物。
可以说，奥康实施多元化经营战略动机是进攻型的，是为了到新的领域去获取更多的利润。“生物制药一个员工的产出，抵得上制鞋企业100个员工的产出，利润率比起传统的制鞋业，高得多。”奥康集团董事长王振滔表示，要战略转型就要有跨度，眼下的制鞋业是劳动密集型产业，沿海地区不断上涨的劳动力成本和土地成本，在很长时期内将对鞋企构成压力。在完成一定的资本积累后，应该往资金密集型和技术密集型产业找机会。一方面鞋业零售充裕的现金流又可以为资金密集型的商业地产和生物制药提供资金支持，另一方面在鞋业面临经济寒冬之时，生物疫苗可以成为企业新的利润增长点。“我们选择医药也只是寻找利润增长点，当时，也没有预料到会出现今天这样波及整个行业的影响。”对于进入医药行业，王振滔庆幸自己的先见之明。
在奥康目前的产业版图上，地产、生物制药与鞋业三大块并驾齐驱。奥康的这三块业务分别由专业的职业经理人团队在经营，而王振滔自己也无意间从实业家变成了“投资商”的角色。奥康在多元战略实施中并非一帆风顺，取得现在的成绩是“试”出来的结果。
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多元化的问题并不在于多元化的选择
市场经济体制下，多元化经营是企业共同的成长战略，而且多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系也呈现相同的特征，这在欧美日等国企业已经得到基本证明。国际对于此课题的研究已经超越了是否要多元化的层次，而是如何多元化？怎样的多元化才。鞋企之中，奥康、康奈、红蜻蜓、蜘蛛王等鞋企的多元化战略都获得成功，这让有的企业跃跃欲试。但是穿人家的鞋走自己的路未必合脚，受罪的只会是自己。对于许多中国鞋企而言，必须考虑多元化的必然性问题。
建立在实力和核心优势基础上的适度扩张，是企业做大做强的催化剂，而对于急功近利的企业来说，多元化战略只是一场输多赢少的赌博。
2009年霸力集团的停产风波就是前车之鉴。霸力集团，曾是浙江省皮鞋行业的**集团公司，也是省内皮革行业重点骨干企业。有“中国鞋王”、“中国**产品”等鞋业**称号，却意外在历经17年的发展之后遭受重创，转由政府部门监管、维稳。霸力前些年在广西等地从事矿业投资，业绩回报并不理想，反而拖累了主营业务鞋业的发展。也许霸力多元化经营是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险，但“把鸡蛋放在不同的篮子里”并非万无一失，在外部环境发生巨大变化的冲击下，企业因为资源分散反而加大了风险，如果缺乏足够的风险意识及风险化解能力，将招致重创。金融风暴袭来，霸力无力应对，*终失败。
许多企业为了实现资产规模扩展将转向非主营业务之外的领域，这种做法看起来有利于分散企业经营风险，实质上却加大了企业的隐性风险。多元化的问题并不在于多元化的选择，而是多元化之后防范措施、模式选择、多元化经营的时机与程度。
有一项针对中国292家大型企业的实证研究表明：①低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动状态；②相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；③高度多元化与非相关多元化之间效益不明显。由此看来，许多企业实行多元化并没有取得良好的效果，与美国企业早期的过度多元化情形十分相似。
美国企业的多元化在第三次并购浪潮造就了许多大型企业，80年代出现了“反多元化”的呼声，对过度多元化进行逆向调整，追求适度多元化。美国企业史大师钱德勒评价说：“重构已经成为美国工业中的主要活动，企业通过重构缓解了早些年无约束多样化的压力，同时也使许多美国公司得以轻装上阵，迎接日益激烈的市场竞争。通过削减资源分布数量，将资源集中于公司具有*强生产、销售和研究能力的产品和工艺上。这种重构是作为长期战略规划的一部分而进行的。” 公司重构运动在检讨过度多元化、回到适度多元化之后，重塑了美国企业的辉煌。
虽然中外有别，但却不能不承认我们在追赶发达国家的脚步，中国鞋业在崛起的过程中少走些弯路才能早日实现鞋业强国的目标。
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多元发展与专业主义并行不悖
大跃进式的危害不言而喻，但多元化仍是企业发展壮大的有利选择。剑有双锋，关键是如何为我所用，这需要鞋企理性分析，科学决策。多元化道路本身不用质疑，关键是如何多元化。鞋企在决定是否采用多元战略时要全面评估系列因素，其一，必须拥有一定的经营资源剩余，并且这些剩余的经营资源适用于开拓新的领域。其二，企业必须注意发挥关联、协调作用，这样更有利于促成多元化经营的成功。其三，核心竞争力是企业进行多元化战略的基础，有助于打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。其四，企业应当具有相当的整合管理能力。
权衡利弊，企业决定采用多元化经营战略后就要考虑如何进军新产业，如何布局产业结构，是全面铺开还是应有所主导？这些问题是企业多元化战略成功与否的关键要素。
横向多元化战略是指企业将经营领域扩展到与现有产品或服务相类似的领域。海宁皮城以前主要商品是皮衣，为了使市场保持长期稳定的发展，皮革城逐渐丰富了商品种类，现在皮衣、裘皮、皮具箱包、皮鞋及相关的皮革制品都已经成为海宁的主要销售产品，一年四季客流如织。该战略模式适用于企业所处的行业处于发展上升阶段，其优点是新增加的产品或服务能够利用企业已有技术，产品线，销售渠道或顾客基础等方面的经验和技能。从而使新行业与主业有较强的相关性，资源共享，业务协同，且有利于企业核心能力培育和发展。
不相关多元化战略是指企业进入与现有的产品或服务，技术或市场都没有直接或间接关系的不同新产品或服务领域的战略。该战略容易造成企业管理困难，故适用于具有生产、资金、技术、管理能力等优势的鞋企，如奥康等知名鞋企。
纵向多元化战略，又称垂直一体化战略，企业进入所从事的生产经营活动或产品的上游产业或下游产业领域的发展战略。比如华坚集团转型升级的目标是把企业打造成拥有制鞋、制革、鞋材、模具、化工、印刷、家具、鞋机制造等集产、供、销为一体的大型集团化公司。
华坚集团董事长张华荣认为东莞的“加工贸易”已完成使命，但放眼全球，中国大陆仍是制鞋行业里*好的市场，这种优越可能在30至50年内不变。在奥康的规划中，制鞋将来占集团收入的比例会降到30%到40%，其它的部分则由商业地产和生物制药来贡献。“但不管集团未来的规模做到多大，奥康对自己的制鞋业是不动摇的。因为制鞋本来是一个朝阳企业，而不是夕阳的。我的目标是要做世界鞋王，而不仅仅是中国鞋王。”奥康的多元发展有他的变与不变。对鞋业一样专注的还有亨达，王吉万说：“正在经历的金融危机，使我深刻的认识到，‘中国制造时代’还远远没有结束……我要在聚精会神地做好中国**品牌鞋匠的同时，坚定不移地，把‘亨达’做成国际驰名品牌。”
在这些制鞋领军企业的多元践行中，核心竞争力是企业进行多元化战略的基础，多元发展与专业主义并行不悖，有加有减，有所为有所不为，唯有如此，鞋企才能在多元发展中避免品牌空心化，实现利益的*大化。
