2003年，中国奥康集团和意大利鞋业**品牌GEOX公司开始了合作。这是奥康欲实现国际化跨越式发展的**步。
然而，两年的国际化之路，奥康并非一帆风顺，当初业界所认同的奥康文化、技术、体制、管理、理念，在国际市场尤其是高档消费品市场前面临着被倾覆的危机。\"国际化\"犹如一把锋利的手术刀，细细地解剖奥康的一切。
这场充满自我否定的变革，被奥康集团董事长王振滔视为\\\"一种幸福\\\"。他说，在两年来所走的每一步，都给奥康带来了新的启示。消化国际化需求带来的变革是奥康的\"当务之急\"。
不花一分钱，GEOX为奥康新建了一个工厂
\"为GEOX做订单，奥康到现在还没赚到钱。但我非常非常感谢GEOX公司。\"奥康集团董事长王振滔说。
GEOX的时间观念与效率观念在合作中深刻改变了奥康和王振滔。王振滔举例说：\"25天里，相同的生产线，相同的工人，产量翻了一番都不止。\"
2005年4月，GEOX给奥康下了一个30万双的订单。之前，奥康与GEOX派来的生产厂长就在一起不断对生产线磨合调试，到6月为止，一共磨合了8个月。6月17日，王振滔接到GEOX的传真，要求必须在7月30日前交货。如果做不出来，就空运；空运也来不及，就按合同索赔。王振滔说：\"这就是国际**的时间观念，不管有什么客观原因，但说什么时候交货，就什么时候。\"
巨大的压力下，生产GEOX的工厂建成后就没过问过具体生产的王振滔，走进了车间。他发现，这里156 0190 2607多名员工全是新招的，资格*长的也只待了几个月。
为了激励员工，王振滔把他们一批批叫来开会。会上，他问大家一分钟时间能鼓多少次掌？员工说*多100次，有人说120次。王振滔说：\"大家使劲的鼓，如果鼓到**名，我奖给你一本书。\"结果在一分钟内，大家鼓了360次！王振滔说：\"我就是用这个例子来说明人的潜力很大，原来一条线只做400双，大家认为已经很了不起，那么你想想刚才一分钟100次鼓掌到300多次，你要相信自己。\"二十几天以后，几乎所有的流水线都翻番了。一条从前生产600多双的线，现在能生产1400双。奥康做了十几年鞋子，王振滔知道，高档鞋一条线做700、800双已经不错了。
效率的提升，相当于不增加一分钱投资，王振滔说，这好比奥康又新建了一个工厂，\"奥康现在有20条流水线，未来两年时间，只要完成流程改造，相当于又建了两间工厂\"。而经历了这次磨合，原先派了9个生产厂长轮流到奥康的GEOX说，\"只要奥康做得出来，订单要多少有多少。\"
*好的丰田式管理不是课本里学到的
生产效率的提高，仅仅靠激励不够。奥康在流程上同样向\"丰田式\"看齐。
王振滔说，\"丰田式就是把所有的流程简单化、标准化。\"他举例说明，包括奥康在内的几乎所有温州鞋企，都在流水线上设置了中仓。皮料领出来，到中仓，划料的领出来划好后，再进中仓，中仓再出来针车……一个中仓卡住，整条线卡住。\"现在我把中仓的环节全部省掉，20多人砍掉，效益还提升了一倍。皮料从仓库出来，就在流水线直接走下去，一直到成品。\"
\"发货\"也是一个令王振滔颇有感触的环节。GEOX在奥康这里做好后，并不是把鞋子运回意大利，再向全世界发货。而是直接从奥康这里发货到全世界\"我们呢？过去奥康的鞋子哪怕是在广东加工，也要先发到奥康，再由奥康发到全国。全温州都这样，担心质量，要到家门口验货。\"而GEOX，则是把工夫花在对奥康工厂的考察和检验上，一旦工艺等方面都符合条件，他们就会放心合作。王振滔说：\"直接发货，我们以前想到但不知道怎么做，现在可以跟着样板学。光这一条，就为奥康节省了大概2000万的库存。\"
人民币升了，客户主动加了两毛钱
在王振滔看来，GEOX等国际大企业非常讲求信用，也讲求合作伙伴的稳定。
人民币汇率变化时，\"升值2%，意味着成本上升2%。GEOX主动提醒我们要提高报价。而另一家美国公司，考虑到汇率因素，也主动在每双鞋上给我们加了两毛钱。\" 王振滔说。同样，在反倾销的问题上，\"GEOX总是把欧盟的信息**时间给我，还催我们去找好的律师。\"
在王振滔看来，跟国际大公司合作，中国企业还有很多观念被改变，比如质量。\"什么算合格？以前我们的标准是不脱胶什么的，而他们，**要讲究美观，然后要舒适。工艺之类，是*起码的条件。我们以前的标准只是*表面的产品质量。\"
王振滔说，只有十几年历史的GEOX之所以会成为一个与BOSS并肩的奇迹，**在于一个非常好的点子，\"一个好的点子比一个工厂都重要。GEOX的点子就是鞋子会呼吸。\"
其次就是有一个好的团队和用人机制。王振滔说，不久前，GEOX董事长普力加多来中国，随之前来的还有他在GEOX法律部工作的儿子。当听到董事长告诉儿子：\"如果我们这个品牌是意大利的家族式管理，永远做不大，我们的优势是什么？优势是美国的管理方式，这就是我们的法宝。\"站在他们身后的王振滔，完全被震动了。
中国品牌的国际化要走韩国式道路
两年合作旅程，令王振滔对\"国际化\"有了冷静的认识。他说：\"以前我们说得太狂了。国际化必须从自己企业内部开始，内部要健康。说句不好听的，你自己国内市场这块红烧肉都丢了，再去外面捡块骨头，有什么意义？走国际化道路，先是国内的红烧肉必须要把它吃好。第二个你做国际化必须要具备国际化的人才，如果没有国际化的人才，即使你的产品是国际化的，也做不好。第三个就是国际化必须要做品牌，如果国际化只做订单，等于还是给别人打工。\"
王振滔认为，**步跟GEOX的合作，基本上已经达到奥康的目标，在意大利及欧美，大家都认识跟GEOX合作的奥康。第二步，因为前面有GEOX带路，奥康在进入一些国家时，对可能面临的问题有了准备。从文化、生活习惯来说，我们已经对以高端的姿态进入韩国、日本、新加坡等亚洲国家的市场做好了准备。
王振滔认为，亚洲品牌做得*成功的就是韩国，其\"国际化\"是一下子爆发。中国企业真正要学的还是他们，做鞋也是一样。\"**你要把鞋子做好，你鞋子做不好，怎么去竞争，你质量不好怎么去竞争？所以奥康是蓄势待发练内功。今年练一年，明年再练一年，可能后年就可以出去了。\"
然而，两年的国际化之路，奥康并非一帆风顺，当初业界所认同的奥康文化、技术、体制、管理、理念，在国际市场尤其是高档消费品市场前面临着被倾覆的危机。\"国际化\"犹如一把锋利的手术刀，细细地解剖奥康的一切。
这场充满自我否定的变革，被奥康集团董事长王振滔视为\\\"一种幸福\\\"。他说，在两年来所走的每一步，都给奥康带来了新的启示。消化国际化需求带来的变革是奥康的\"当务之急\"。
不花一分钱，GEOX为奥康新建了一个工厂
\"为GEOX做订单，奥康到现在还没赚到钱。但我非常非常感谢GEOX公司。\"奥康集团董事长王振滔说。
GEOX的时间观念与效率观念在合作中深刻改变了奥康和王振滔。王振滔举例说：\"25天里，相同的生产线，相同的工人，产量翻了一番都不止。\"
2005年4月，GEOX给奥康下了一个30万双的订单。之前，奥康与GEOX派来的生产厂长就在一起不断对生产线磨合调试，到6月为止，一共磨合了8个月。6月17日，王振滔接到GEOX的传真，要求必须在7月30日前交货。如果做不出来，就空运；空运也来不及，就按合同索赔。王振滔说：\"这就是国际**的时间观念，不管有什么客观原因，但说什么时候交货，就什么时候。\"
巨大的压力下，生产GEOX的工厂建成后就没过问过具体生产的王振滔，走进了车间。他发现，这里156 0190 2607多名员工全是新招的，资格*长的也只待了几个月。
为了激励员工，王振滔把他们一批批叫来开会。会上，他问大家一分钟时间能鼓多少次掌？员工说*多100次，有人说120次。王振滔说：\"大家使劲的鼓，如果鼓到**名，我奖给你一本书。\"结果在一分钟内，大家鼓了360次！王振滔说：\"我就是用这个例子来说明人的潜力很大，原来一条线只做400双，大家认为已经很了不起，那么你想想刚才一分钟100次鼓掌到300多次，你要相信自己。\"二十几天以后，几乎所有的流水线都翻番了。一条从前生产600多双的线，现在能生产1400双。奥康做了十几年鞋子，王振滔知道，高档鞋一条线做700、800双已经不错了。
效率的提升，相当于不增加一分钱投资，王振滔说，这好比奥康又新建了一个工厂，\"奥康现在有20条流水线，未来两年时间，只要完成流程改造，相当于又建了两间工厂\"。而经历了这次磨合，原先派了9个生产厂长轮流到奥康的GEOX说，\"只要奥康做得出来，订单要多少有多少。\"
*好的丰田式管理不是课本里学到的
生产效率的提高，仅仅靠激励不够。奥康在流程上同样向\"丰田式\"看齐。
王振滔说，\"丰田式就是把所有的流程简单化、标准化。\"他举例说明，包括奥康在内的几乎所有温州鞋企，都在流水线上设置了中仓。皮料领出来，到中仓，划料的领出来划好后，再进中仓，中仓再出来针车……一个中仓卡住，整条线卡住。\"现在我把中仓的环节全部省掉，20多人砍掉，效益还提升了一倍。皮料从仓库出来，就在流水线直接走下去，一直到成品。\"
\"发货\"也是一个令王振滔颇有感触的环节。GEOX在奥康这里做好后，并不是把鞋子运回意大利，再向全世界发货。而是直接从奥康这里发货到全世界\"我们呢？过去奥康的鞋子哪怕是在广东加工，也要先发到奥康，再由奥康发到全国。全温州都这样，担心质量，要到家门口验货。\"而GEOX，则是把工夫花在对奥康工厂的考察和检验上，一旦工艺等方面都符合条件，他们就会放心合作。王振滔说：\"直接发货，我们以前想到但不知道怎么做，现在可以跟着样板学。光这一条，就为奥康节省了大概2000万的库存。\"
人民币升了，客户主动加了两毛钱
在王振滔看来，GEOX等国际大企业非常讲求信用，也讲求合作伙伴的稳定。
人民币汇率变化时，\"升值2%，意味着成本上升2%。GEOX主动提醒我们要提高报价。而另一家美国公司，考虑到汇率因素，也主动在每双鞋上给我们加了两毛钱。\" 王振滔说。同样，在反倾销的问题上，\"GEOX总是把欧盟的信息**时间给我，还催我们去找好的律师。\"
在王振滔看来，跟国际大公司合作，中国企业还有很多观念被改变，比如质量。\"什么算合格？以前我们的标准是不脱胶什么的，而他们，**要讲究美观，然后要舒适。工艺之类，是*起码的条件。我们以前的标准只是*表面的产品质量。\"
王振滔说，只有十几年历史的GEOX之所以会成为一个与BOSS并肩的奇迹，**在于一个非常好的点子，\"一个好的点子比一个工厂都重要。GEOX的点子就是鞋子会呼吸。\"
其次就是有一个好的团队和用人机制。王振滔说，不久前，GEOX董事长普力加多来中国，随之前来的还有他在GEOX法律部工作的儿子。当听到董事长告诉儿子：\"如果我们这个品牌是意大利的家族式管理，永远做不大，我们的优势是什么？优势是美国的管理方式，这就是我们的法宝。\"站在他们身后的王振滔，完全被震动了。
中国品牌的国际化要走韩国式道路
两年合作旅程，令王振滔对\"国际化\"有了冷静的认识。他说：\"以前我们说得太狂了。国际化必须从自己企业内部开始，内部要健康。说句不好听的，你自己国内市场这块红烧肉都丢了，再去外面捡块骨头，有什么意义？走国际化道路，先是国内的红烧肉必须要把它吃好。第二个你做国际化必须要具备国际化的人才，如果没有国际化的人才，即使你的产品是国际化的，也做不好。第三个就是国际化必须要做品牌，如果国际化只做订单，等于还是给别人打工。\"
王振滔认为，**步跟GEOX的合作，基本上已经达到奥康的目标，在意大利及欧美，大家都认识跟GEOX合作的奥康。第二步，因为前面有GEOX带路，奥康在进入一些国家时，对可能面临的问题有了准备。从文化、生活习惯来说，我们已经对以高端的姿态进入韩国、日本、新加坡等亚洲国家的市场做好了准备。
王振滔认为，亚洲品牌做得*成功的就是韩国，其\"国际化\"是一下子爆发。中国企业真正要学的还是他们，做鞋也是一样。\"**你要把鞋子做好，你鞋子做不好，怎么去竞争，你质量不好怎么去竞争？所以奥康是蓄势待发练内功。今年练一年，明年再练一年，可能后年就可以出去了。\"
