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中投顾问研究报告显示,目前国内
一方面,家纺企业对目标消费群的定位趋于同质化。无论规模大小,实力强弱,大多数家纺品牌瞄准的都是“高端消费群”。另一方面,不同企业的产品趋于同质化,这不仅指品类与款式,更体现在品牌诉求上:几乎所有的产品都倡导欧式的奢华生活与艺术品位。
这些现象直接导致了家纺业“大而不强”的尴尬。在这个*度分散的市场,即便是已经上市的罗莱、富安娜和梦洁,加起来的市场份额还不足2%,而且由于地域限制等问题,尚未形成一个覆盖全国的品牌。而随着这三家企业的上市,行业很可能发生强者愈强的马太效应,各类缺乏品牌知名度的小企业将面临被淘汰的命运。于是,如何在这个红海市场中“逃离平庸”,培育消费者的忠诚度,就成了摆在整个行业面前的挑战。
在罗莱家纺董事长薛伟成看来,家纺品牌要实现差异化,首要任务是“聚焦细分市场”。毕竟,家纺业的门槛很低,新的品牌会不断涌现,没有一家企业能够垄断市场。这种情况下,找准品牌的定位与细分客户就成了制胜的关键。未来,家纺市场可以细分为奢华个性、精致时尚、时尚平价等多个子市场,企业要做的,则是认真评估这些子市场的发展潜力、现有规模、竞争状况及自身能力与该市场的匹配度,让目标消费群感到“物有所值”。
以罗莱为例,几年前,公司便着手实施多品牌营销策略。通过主品牌罗莱和其他代理、授权、收购的品牌,公司试图为不同层次的消费者提供不同风格的家纺产品。
具体说来,罗莱将目标市场以不同年龄、性别和消费能力进行细分,在此基础上推出相应的品牌组合。其中,主品牌罗莱定位于家纺用品中的中高端市场;来自澳大利亚的品牌喜来登主攻高端家庭的需求;意大利品牌意欧恋娜瞄准的是富豪家庭的奢侈需求;尚玛可针对的是年轻的时尚人群;迪士尼则满足了儿童家纺市场。不难发现,这些品牌的市场定位、价格与消费群体存在着明显差异,相互间的冲突并不大。公司尝试着用一种“系统化的品牌战略”,一网打尽不同层次、年龄的消费者。与此同时,公司在每个品牌下都设立了独立运营的团队与独立的招商加盟系统,以保证品牌的个性化。
事实上,这种多品牌策略在家纺业并不鲜见:富安娜旗下共拥有富安娜、馨而乐、维莎、圣之花和劳拉夫人等五大自主品牌,覆盖市场中不同的消费层。梦洁的品牌图谱中则涵盖了梦洁、寐MINE、梦洁宝贝等子品牌。
在多品牌格局下,家纺企业下一步需要考虑的是如何让这些品牌和谐共生,使消费者对公司建立的“品牌群”产生全方位的黏度。对此,薛伟成开出的药方是——完善品类组合。罗莱发现,如今购买家纺用品的客户中,很大一部分是刚买房的年轻人或乔迁新居的人,他们更加注重家居布置的整体性和个性化,希望购买成系列的家居用品,包括床品、窗帘、地毯等。调查结果显示,90%的消费者都希望在“一站式”的店铺内购物。于是,罗莱预测“大家居”时代即将来临,品牌整体化是未来的大势所趋。在店铺内,窗帘、床品和家居饰品必须进行组合搭配,才能给予消费者新的体验。
这意味着,家纺业的产品线需继续延伸,分散在各个链条上的资源需要重新整合,而与其他品牌的合作也需进一步加强。于是,罗莱开始马不停蹄地在“大家居”的版图内引入新的品牌,包括欧洲的专业毛巾生产商Christy、葡萄牙卫浴家纺Graccioza、欧洲家用芬芳生产商Millefiori……“招兵买马”之后,罗莱的产品结构从初的以单套件、芯类为主的传统家用纺织品,扩充至家装饰品、香薰、家居服饰、毛浴巾、地垫等十二大系列,覆盖到不同年龄段、不同功能需求的500多个品种。从2009年起,罗莱在各地陆续开张了各类大型家居生活体验馆,希望以多元化的产品与品牌,向消费者展现公司从销售家纺产品到推行“生活方式”的转型。
如今,罗莱的产品与品牌队伍仍在不断丰富中。对家纺业来说,罗莱的经验或许值得借鉴:用多品牌及丰富立体的产品线对渠道进行范围的覆盖,这是罗莱核心的战略系统,也是家纺业继续获得想象空间的关键所在。
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