近年来，全球第三方检测行业增速开始放缓，全球超过100家典型第三方检测企业的收入增速已从5年前的12%大幅放缓至5%。全球性的行业巨头SGS、BV、Eurofin等纷纷选择通过跨区域、跨业务线扩张的方式来寻求发展。
2016年6月6日，全球*大的环境检测公司TestAmerica在其公司网站主页发布新闻，宣称将与中国公司苏交科(SZ300284)实施并购，并购协议已于2016年6月1日签订。
苏交科在工程咨询领域有着丰富的经验和人才储备，但是业务延伸至环境监测领域后，虽然业务上有协同，但是困难仍然不可避免。交易达成只是整个并购战略的**步，后续仍面临重重挑战。
通过并购整合的90家实验室盈利潜力尚待验证
**我们回顾一下TestAmerica公司的发展历程。TestAmerica公司1986年成立后在环境检测行业苦心经营12载，从规模、技术、人才上都达到了一定的高度，同时也意识到内生发展的局限性，因此在1998年进行了一次大的并购，收购Nashville的Specialized Assays，巩固了自己的**地位。
在2002年实现收入规模6000万美元，旗下拥有十来家实验室。但与此同时管理层还是意识到了仅仅靠体内供血循环系统是无法实现大规模的快速外延式扩张的，于是在2003年找到了志同道合的产业资本HIG。在HIG的资金和并购团队的支持下，1年内迅速收购了EMlab和Sequoia，区域布点迅速从20家增长到了40家，实现了翻倍。
其后用了两年时间对并购进行了消化。2006年再举并购大旗，这次的目标是同样拥有接近40家区域布点的STL，但由于此次交易涉及金额较大，又引入了资金实力更强大的资本方AmericanCapital。并购成功后，公司规模再次实现了翻番。
公司的收入从2002年的6000万迅速扩大到2006年的3.5亿美元，布点由十来家迅速扩张为约70家，发展速度惊人。但同时我们也注意到2015年TestAmerica的收入规模约为2.3亿美元，较2006年合并完成后的收入规模有较大幅度的下滑。因此，在如此惊人的并购速度下，如何体现协同、发挥盈利能力成为关键。从TA的网络布局、数据建设等路径和痕迹看，TA追求企业价值*大化的述求显著，但是如何为股东谋求回报，为员工创造福利，为社会承担责任，在具体并购方案揭晓后这些问题值得我们继续深入关注。
如何发挥协同效应
在此次收购中，TA的原股东HIG和American Capital实现了项目退出，取得了丰厚的投资回报。苏交科则初步实现了在环境检测领域的布局，收入规模也上了一个新的台阶，看似双赢。但是，这是否是一个成功的海外并购案例目前仍然不得而知，若干年后外界如何评价此次收购，是苏交科借此顺利展开海外扩张的战略或是吞下经营不善商誉减值的苦果，很大程度上将取决于苏交科整合协同的能力。在海外并购中，中国企业大多看中海外标的的品牌、技术和市场渠道，想通过收购将上述优势化为己用，但地域语言文化上的天然障碍、双方管理层的利益诉求的差异、发展战略的改变，甚至是交易方案中或有的约束条款等都有可能在未来的整合过程中成为发挥协同效应的“拦路虎”，同时许多中国企业在海外并购之前并未做好战略、人才、资金等各方面的准备，因此在过往中国企业的海外并购中鲜有特别成功的经典案例。
如何在收购完成后继续充分用好资本的杠杆？
通过分析TestAmerica的发展历程可以发现，第三方检测行业里龙头的形成离不开资本的帮助。HIG在2003年收购了TA ****的股权后迅速利用手中已有的资源将其做大。两年后为了并购更大的标的，引入了American Capital，并*终于2010年将American Capital投资的资金转化成了49%的股权。HIG通过让渡49%股权的方式，充分利用了资金的杠杆，完成了象吞象的壮举，使TA的收入从2002年的6000万迅速扩大到2006年的3.5亿美元，迅速成为了全球**大的环境检测企业。
在TA的成长路径中，资本运作痕迹明显，苏交科若完成此项并购，TA将重新回到产业运作的模式。而我们认为当前第三方检测行业已经进入了“产业+资本”缺一不可的时代，产值和市值交互作用螺旋上升才是*合理的发展模式。苏交科今后能否在充分利用资本杠杆实现快速成长和注重已有资产的内生性增长之间取得平衡也同样值得大家期待。