从2019年开始，公司进入到快速发展阶段，组织、人员不断扩展，精细化程度不断提高，服务种类不断增加。
伴随着企业快速发展，管理问题也开始产生：
管理层级多、沟通协调成本高、跨部门项目配合难、流程随意多变无法执行、运作效率下降……这些都源于企业管理的复杂性，迫切需要倡导和推行简单化管理模式。
用*简单的方法，产生*大的效益，是我们追求的目标。
简单化管理要求“言简意赅、简洁明了”。
曾有一家造纸企业，因经营无方，多年亏损。新总裁上任后，发现员工作风散漫，上班下班该干什么，不该干什么，没个标准。
于是总裁问办公室主任，以前是否设立过一些规章制度。办公室主任说，企业不但定有规章制度，而且非常详细。
等把管理条例拿来一看，好家伙，厚厚五大本。总裁翻了翻说，这么复杂的东西，谁看，怎么记得住?于是，亲自主持制定了两项管理制度，一项叫做“四无”，一项叫做“五不走”。
“四无”即：
生产现场无垃圾、无杂物、无闲坐闲聊人员、无乱放成品半成品。
“五不走”即：当班任务不完成不走、设备不擦净不走、材料不放整齐不走、工具不清点好不走、现场不清扫不走。
自此以后，工厂管理大有起色，人人都夸老总“英明”。我们经常看到十字路头，悬挂着醒目的标识牌“一停二看三通过”，也是类似的味道。
其实也是简单化管理的手段。
1、简单化管理的概念
*有效的往往是*简单的方法。
但是随着组织的发展，企业的管理变得越来越复杂，本来一个部门可以解决的问题非要两个部门去做，一个领导可以决策的偏要两个领导审批，高层管理的一个要求，有时候反而可能成为复杂的来源。
如此种种，导致企业运作效率低下，成本与日俱增，迫切需要进行变革。
前GE的CEO杰克韦尔奇在自传中说“是简约化管理让GE创造了奇迹”;
唐骏也提出“简单化管理才是*有效的管理”;
海尔在走向国际化的过程中，
张瑞敏**想到的不是如何把企业做大，而是如何把企业做“小”，让大企业像小企业一样灵活、高效。
简单化管理，是指在系统思维指导下，从组织架构、工作流程、个人行为模式等多维度进行综合统筹，把复杂的事情简单化，把简单化的事情数字化，把数字化的事情考评化，从而提高工作效率，创造更佳效益的一种高效管理方法。
追求简单是提升效率的*好方式，提升效率是节约成本的*好方式，节约成本是提高效益的*好方式。
2、简单化管理的必要性
简单化管理不仅仅在企业在面临复杂危机的时候才需要，对于企业的不同阶段有不同的作用，同时，对于个人而言，也是提升管理水平的重要方式。
Vol.1组织的需要
企业里组织结构无时不刻在发生着变化。随着时间的推移，企业结构变化的逐步积累会导致复杂性不断增加，层级会越来越多，职责的交叉或者重叠，也可能导致“有的事没人干，有的人没事干,有的事争着干”。
现代企业竞争拼的是速度，比的是效率。
所以企业在健身的同时，更加要瘦身，给自己减负，保持轻盈步伐，才能在竞争中立于不败。
Vol.2个人的需要
管理者的精力是有限的，如果深陷复杂、琐碎却价值甚微的事情，就难以有更多的时间关注企业的发展，盯紧*核心的工作。
如此一来，人均效能低下，却又身陷其中，要想继续的学习，加强身体的锻炼，营造和睦的家庭，建立对外的人际关系，只恐怕是心有余而力不足，对于个人的发展和企业人才的培养都是大有害处。
Vol.3事情的需要
忙已经成为职场口头禅，是真的很“忙”，还是因为纷繁复杂的事情，变得茫然，找不到方向。简单的事情复杂化，没事找事忙，并乐此不彼，“忙碌”也就不足为奇了。
简单化管理的战略实施
根据简单化管理的体系，我们实施简单化管理战略，提高到战略高度，全员重视，倡导全员树立简单化管理意识，群策全力，统筹规划，构建简单化管理体系。
简单化管理要做到“六简”：
(1)简思想负担
(2)简组织结构
(3)简人员配置
(4)简工作流程
(5)简管理行为
(6)简产业结构
(1)简思想负担
工作复杂化跟我们的思想有很大关系，如果我们总是因循守旧，不敢正视自己的问题，害怕在工作中不断创新和突破，只会让管理裹足不前。钧测的很多骨干都是“不待扬鞭自奋蹄”类型，不怕犯错，敢于容错，轻松工作。
(2)简组织结构
组织结构就像战场上排兵布阵，不同的组合会产生不同的效果，要想打胜仗，必须有*直接的指挥，*快捷的信息传递，*高效的执行。“庙还在，神就不走，还要享受烧香”,重设、多余的组织，不仅会影响组织的效率，而且是资源的浪费。
(3)简人员配置
人员配置的多少，有时候我们很难去分辨，因为大家都没有明显的工作懈怠，或许还很认真。大家都很职业化，既然在这里，就得琢磨着做一些事，没事也得找事，但是没有去考虑这些是否有做的价值，能产生什么效果。如果人人没事找事，一方面可能是责任心的体现，另一方面更是无效管理的反映。
(4)简工作流程
在企业里，创造价值的不是单个人或者组织，而是整体的流程，工作流程的繁简程度，直接决定了效率的高低;工作流程的多变，也会影响流程的执行效果;不增值的流程环节，是企业效益的隐形杀手。
(5)简管理行为
作为中高层管理者，往往忽视了自身的行为造成管理的复杂性。***的一个看似简单的决策，比如一场汇报，可能引起下属汇报前的反复讨论;一个数据的分析，需要数据的多渠道多部门多公司的统计分析;一项任务的布置，导致相关部门相互争抢或者推诿。管理者谨言慎行，会议精简高效。
(6)简产业结构
虽然我们在找第二曲线，但这跟盲目寻求多样化、功能的集合化不同。我们要优先做好核心产业，要聚焦，过于分散的投入，并不能取得很好的效益。适时调整产业结构，抓大放小，凸显核心产品的价值。
我们可以从四大方面入手：
(1)减少组织层级。
(2)精简审批流程。
(3)提高管理技能。
(4)聚焦核心产业。
(1)减少组织层级。
放宽管理幅度。梳理组织和岗位职责，合并类似的部门或岗位，实现资源的*佳配置。比如钢结构检测部并入设计事业部后的强强联合，商务中心集结左右营销部门，打破部门墙，实现高效协同。
(2)精简审批流程。
对核心流程进行专题优化，强化流程主责部门的主动性，建立流程效率指标，减少流程变化的随意性，开展流程执行审计;采用钧测管理系统，打造数字化管理。
(3)提高管理技能。
反对不计成本的过度精细化管理，减少过多的信息沟通，严格高效会议管理，避免决策的随意性，保持决策的稳定性。
(4)聚焦核心产业。
实现产业组合战略，逐步退出低价值的产品或服务,突出核心产品或者服务，集中资源进行深度开发与管理，提高核心竞争力。
简单化管理不是放任自流，而是大道至简的智慧。