消费脉搏为谁而跳？
“新常态”下，直面消费成为服装企业不可回避的**大考。特别是伴随着电商的冲击，店面迅速扩张的时代告一段落，如何满足消费需求的升级与变化，已经成为服装品牌的新任务。
然而，理性消费之风渐起，各大快时尚品牌却仍在逆势扩张。据统计，2014 年优衣库新开店 86 家，门店总数达到 343 家 ；H&M 开店 60 家，门店总数达到 236 家； ZARA 新开店 12 家，门店总数 152 0173 3840 家。并且，国际快时尚品牌在新一线城市的新增门店数量已远远超过了北上广深。
与此同时，电商渠道不断向实体渗透，网络女装品牌初语于近日在广州花城汇广场开出**家线下实体店旗舰店。在新的消费趋势下，**也扛不住了，先是 CHANEL 在中国市场降低定价，后有爱马仕、GUCCI等祭出五折促销“大招” 。
在这些表象的背后是消费回归理性， 追求“小而美”的大趋势。在这样一个“风口”之上，本土服装品牌面对理性之声和市场竞争，回归产品、做高性价比才是正途。消费者作为变革策略的起点和中点，一切商业思路的源头都将定位于“生产消费者真正需要的产品”。
服装的生产更新周期和设计风格直接决定了消费者对国际快时尚大品牌的认可度，而快时尚的另一优势在于强大的供应链支撑以及快速的市场反应 速度带来的货品高流转。因此，建立快速供应链可以有效地解决服装企业的传统经营之困，并适应快时尚趋势新需求。目前，消费习惯的变革促使以往“款少量大” 的市场供应模式正在逐步向“款多量少”的方向转变，供应链体系中的产品 SKU 数成倍上升，要求服装企业提供的产品类别和产品的可选择度进一步提高。
在此背景下，本就以速度著称的 ZARA、优衣库等知名快时尚品牌已纷纷与现货面料供应企业缔结快速供应合作。在本土市场也是如此。今年年初，森马服饰宣布，公司在 2014年已完成供应商减半的目标，森马未来的供应链管理将从松散型向紧密合作型转变。在供应链的优秀资源整合问题上，阿仕顿服饰有限公司董事长龚政认 为，“商品是零售的本质，消费者是零售业的本质，阿仕顿正在建设以商品为中心的公司整体的运营体系。 ”
有数据显示，2014 年服装品牌、服装生产企业、网络卖家的现货采购量已达 1066 亿元，而面料供应企业的平均订单贸易量已从原来的97% 下降到 74%，现货贸易量则从 3% 上升到26%。若要打造快速供应链，服装企业可通过互联网，做到快速决策、快速生产、快速面料采购，而现货就是实现快速采购的一个要素。
柔性大考，起底供应链
早前，国内多数服装企业的传统供应链为订货会模式，需要提前半年甚至一年时间对流行趋势做出判断，并通过销售预测，提前安排订单生产及采购。然而，这种模式存在一定风险，如果销售预测不准确，可能会给企业带来无法摆脱的大规模库存压力。
另一方面，从订货会下单到生产供应上市，通常需要90~120 天的生产周期，进而使供应链柔性降低，对于市场调整的反应速度缓慢，难以应对瞬息万变的市场变化。ZARA 的首席执行官凯斯特拉诺曾如此比喻——“在时装界，库存就像食品，很快就会变质。我们所做的一切就是为了减少反应时间。”服装企业应该让供应链永远在生产 消费者在终端购买的产品，而不是生产消费者未来可能会购买的产品。
“如今流行周期越来越短，互联网流行资讯快捷丰富，消费者通过一部智能手机便可以在**时间内知道国际流行时尚情报，消费者的时尚水准越 来越高。”宁波乐町时尚服饰有限公司商品中心总监张洪硕在接受采访时表示， “因此品牌对消费者提供的商品满足度需要不断提升，完善企业的管理体系，建立优化管理系统。”
太平鸟旗下年轻女装品牌乐町每周上新 200 款，每年上市的设计过万，反应速度基于“期货线”和“快单线”两条供应链模式的基础。其中，“期货线”走传统路子， “快单线”只有 3 个月的反应周期，因此，把控生产、控制库存成为关键。此外，乐町还提高订货会的举办频率，进一步提升整个链条的快速反应。
咔裤服装的供应链包括产品设计与生产、配套产品的研发、销售与服务三个环节，通过对整个供应链的垂直整合与配建，使每个环节紧凑流畅配 合，*大程度提高了产品的流通速度。咔裤服装创始人、济南恺恩经贸有限公司董事长孙荣光透露，“在供应链协同的基础上，库存成本在供应链环节可以下降 40%。”
不过，进一步完善柔性供应链的代价是“牺牲”一部分上游供应商，据悉，波司登男装的供应商已从 100 多家减少到 40 家左右。在传统模式中，面辅料商、生产商及承运商在服装行业供应链中三足鼎立，然而，伴随着速度之战的新要求，参与到供应链上的企业越来越多，新的工艺设 计企业、新材料企业以及战略性的原料提供商都将快速地融合到供应链中来，单一采购模式下的单向交流变成了链上各节点企业间的互通以及相互之间的合作性融 合，这就使得供应链上所承载的关系越来越复杂。
波司登股份有限公司常务副总裁高晓东坦言， “过去层层积压的模式已经难以为继，未来品牌商的发展必须和上下游企业共同发展，成为利益共同体。”以往传统模式下的供应商只需供应原材料，但现在他们必 须及时了解市场动态，随时对面料的功能、材质等环节进行调整，从而帮助品牌生产出满足消费者需要的产品。
供应链实现互利共赢是基础，然而，真维斯为了进一步优化供应商还是设置了严格的供应链评价体系。真维斯国际 ( 香港 ) 有限公司董事长杨勋告诉记者，“真维斯的评价体系是由专人去审核工厂的设备和品质能否达到国家要求，其中有 80% 属于深度合作，甚至**，其余部分动态调整。 ”
借力新平台，待寻新规则
当一件新款以*快的速度呈现在消费者的眼前，这背后是一套完整体系的协同运作，这其中，供应链所扮演的角色之重毋庸置疑。
服装企业不仅要在生产环节控制库存量，还要从零售的角度解决库存问题，如与电商合作、加大促销力度，打造 “三网合一” 的销售模式，以消化日益增长的库存。例如海澜之家就整合上游供应商，降低采购成本，提高产品性价比，从而带动销售增长。这样做的好处一是培养一批战略供应 商，通过输出管理的类自营模式，帮助供应商提升产品研发、生产及精细化管理能力，提高供应链的稳定性，保证产品的性价比，提高消费忠诚度；二是进一步完善 供应商考评制度，根据考核指标逐步淘汰不能满足公司发展的供应商，优化供应商队伍。
真维斯国际（香港）有限公司采购总监翟凤媚如此概括真维斯在电商大潮下调控全盘的全貌——“我们从开发电子商务和货品的快速反应配套入 手，优化采购和供应链管理。然后，我们与工厂达成协议，预订生产位，或者预订一些坯布及色布，进而开展线上**款的生产。在线上平台，我们开发品牌商城， 与淘宝进行合作。此外，优化我们的物流仓、提升发货速度。”
当今中国服装业理性回归的呼声不绝于耳，如果说产品是核心，那么供应链则是产品研发和市场快速反应的*有力支撑。但对于国内大小服装企业而言，供应链调整如同“牵一发而动全身”，打破陈规、解体旧关系，以建立新的游戏规则谈何容易。
一方面，订货会从一年两次增加为一年四次，品牌正在加快脚步以增加与代理商等商业资源的接触机会，当然，这样的提速无疑与企业的实力、成 本密切相关。另一方面，服装企业提升快速反应的能力，不仅要接触代理商，还要对接上游供应商、零售机构等商业资源。可见，一年多次接触商业资源、增加设计 和款式变更频率、加快生产频次、深度整合供应链已经成为众多服装品牌的必然选择。
在今年 3 月的 CHIC 春季展上，翟凤媚在现场接触到了多家有实力的供应商。着眼于未来，整合优秀的供应链资源是 CHIC 等国际性商贸平台积*为提升品牌核心竞争力所创造的条件，今年的 CHIC 秋季展将聚合更多优质的 ODM 企业，涉及更多配套资源，不仅实现商贸交流、品牌推广，还能实现加工合作、整合资源等功能。
