【关注】起了个法国名拉夏贝尔却凭本地化盖过Zara

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在国际**大举分割服装市场的竞争中，拉夏贝尔作为本土品牌如何做到与外来品牌相抗衡？日前，拉夏贝尔常务副总裁王勇讲述了拉夏贝尔的发展之道。
 

从托管到直营到多平台 这是**的王道

王勇称，拉夏贝尔能取得今天的成就主要是学习了GAP、ZARA、H&M的模式，走全直营和多平台的运营，这也将是服装业的未来。

“全球做得*大的服装公司当中，以女装为主的ZARA、伊莲娜都是份额超过一千亿人民币的企业，包括日本的优衣库，欧洲的ZARA、美国的GAP等，他们统一的特点就是全直营的渠道和多平台的运营。”王勇介绍道。

据悉，拉夏贝尔2001年成立之初是以品牌托管为主要模式，由于考虑到大多数品牌发展到70亿、80亿的规模后很难将代理商的门店收回，会压缩增长的空间，拉夏贝尔从2007年开始转向直营，并到2010年才全部转回全直营。

王勇透露，在中国服装公司排名前十的企业中，拉夏贝尔是**一个全直营多平台运营的集团。截止到今年上半年，拉夏贝尔的全直营门店达到7100多家，覆盖了大概2200个百货公司和购物中心，旗下已拥有10个子品牌。

拉夏贝尔计划今年要增加每个品牌门店数，总数新增1500家，到2016年欲实现门店总数达一万家。
 

降低吊牌费率 跟上快时尚浪潮

渠道选择中，拉夏贝尔一开始选的就是国内的百货公司和购物中心，没有街边店也没有大卖场。

王勇对记者表示，在十年前甚至到现在，中国的百货公司和购物中心都有一个不成文的惯例，品牌商如果没有一个外国的名字基本上是进不了商场去开店的，到现在基本上也一样，在日本、韩国也有类似的现象。

因此，拉夏贝尔只是起了一个法国的名字，但从1998年在上海注册到现在，该品牌从注册、设计、使用完全是中国的品牌。

由于这类购物中心的高门槛以及高额的渠道费用，品牌的吊牌费率也普遍较高。王勇透露，在2008、2009年之前，女装比较普遍的吊牌费率是6到8倍之间。很多女装新品牌进商场就是这个价格定位，主要是考验是有没有足够好的设计和品质，能够让消费者来买单。

近年来，为与快时尚价格定位接轨，绫致公司旗下的ONLY、VERY MODA**大幅降低吊牌价，拉夏贝尔也从2010年开始降低吊牌费率到目前的4.5倍到5.5倍，目前跟Zara、ONLY等品牌处于同一水平，拉夏贝尔在线下门店中已能达到每周上新。

全球化时尚*难的是实现本地化 这是**的弱点

在国内的二三线城市，Zara、优衣库、GAP等国际**均有进入，拉夏贝尔面临着本地市场的国际化竞争。

王勇认为，一方面，大众时尚领域*主要是四个方面的竞争，一个是款式，一个是品质，一个是价格，一个是服务。在这四个方面都胜出的企业才*终会在中国的大众时尚里走的长远。

另一方面，国民时尚的概念一定得有本地化的色彩，由于供应链的关系，Zara这类全球时尚品牌想要在全球做到本地化是非常困难的一件事情。例如，GAP搞不定欧洲市场，ZARA搞不定美国市场，在优衣库也搞不定美国市场。

拉夏贝尔能对抗这些**的*主要特色就是在遵循国际化潮流的基础上结合了本地化。据了解，拉夏贝尔的设计面料、颜色、流行趋势由设计师从全球趋势中选出，但在版型上选择的是适合本地人群的。

“如某些国际**男装，用户可以感受到，试一件衬衫永远比我们适合的长一些，西装也一样。此外，国际品牌在风格上更适合欧洲简约的款型，东方国家在一些色彩的需求上还是有不一样的。”王勇告诉记者。

电商渠道改变的是效率 几十亿的规模要回归线下

拉夏贝尔起步较晚，从2014年8月份才开始正式进驻天猫。据悉，在此之前，拉夏贝尔品牌服装的线上销售额已经达到3亿到4亿元。

通过O2O运营，拉夏贝尔把线上的订单和线下300家门店的货品打通，让就近的门店进行匹配送货。

到今年上半年，拉夏贝尔的电商销售额占比从去年的0.1个百分点提高3点多。虽然电商成为越来越重要的渠道，但王勇表示，线上单一的服装品牌规模很难超过5亿人民币。

作为服装公司，从10亿规模到50亿、100亿规模，都要经历从设计到生产，再到消费者手里的这样的过程，线上与线下渠道的本质也是这样。

王勇称，互联网改变的是效率。一方面，拉夏贝尔的设计师和销售人员通过互联网与顾客沟通，可以更加容易知道消费者需要什么，用户的反馈会反映到产品的设计中去。拉夏贝尔今年的春季服装都是和消费者互动以后预售出去，这是本质性的变化。

另一方面，体现在供应链的提升上，通过互联网的技术、ERP整合，拉夏贝尔现在已经和供应商打通，1000多家直营的门店数据可以及时的把握，进而**时间监控存货水平。

王勇透露，拉夏贝尔的目标依然会在中国市场，因为此前优衣库都提出在中国再造一个几百亿、上千亿的优衣库，可见中国的市场足够大。